如何定義和培養呼叫中心的戰略和文化是很難的，就像給行為這個詞下定義一樣。我們都理解這個詞的含義，對這個詞有自己的想法，甚至形成理論，但要根據需要把它具體化就很難。問題在於：
「如何體現並量化行為？」切斯特**納，業內享有盛譽的人力資源專家發現組織是由不同動機的個體組成，每個組織都被分成幾個小型的非正式的團隊，這些團隊的目標從屬於整個組織的利益。他突破性地區別有效管理和管理效率，並提出為了達到有效和高效的目的，組織的意圖或目標必須能夠被所有成員接受，這一原則對呼叫中心同樣適用。
通過制定有效的人力資源戰略，在適當的環境和條件下，組織可以培養、孕育並收穫優秀的客戶關係代表及領導人。如果不能滿足呼叫中心的核心功能需求和願望，培養適合組織文化的員工也就無從談起。如果撒下的是太陽花種子，又怎能奢望得到的是玫瑰園呢？
兩者都是美麗的鮮花，但是當發現結果是錯誤時候，本來美麗的鮮花也在失望中失去了光彩。
對於乙個呼叫中心來說，要獲得成功，座席代表的服務質量起著至關重要的作用，他們的聲音代表了公司。最近乙個對財富500強企業的調查顯示，四分之三的北美人在購物時將呼叫中心的服務質量作為決定消費行為的重要因素。
要得到理想的客戶服務員工，人力資源的戰略需要首先確定合適的整體風格，然後才能選擇適當的土壤和種子。要為文化根基提供乙個尺寸、性狀及裝飾風格都匹配的容器。要知道如果植物的根部無法獲得補給，鮮花又怎麼可能生長、存活和健碩呢？
乙個呼叫中心的戰略與它的文化應該是相輔相成，相得益彰的。換句話說，戰略不能只反映企業的核心目標，還要能夠被員工接受並實現。要有乙個學習認知的過程，明確呼叫中心要怎樣做，為什麼要這樣做，或人們對呼叫中心有哪些期望與要求。
在決定呼叫中心的整體風格過程中，我們需要參考以下因素：
1． 價值觀： 組織的基本信念，它也是呼叫中心的發展的動力和有關對呼叫中心的持有想法和建議的態度。
2． 規範： 以組織需求及客戶需要為導向的標準和行為規範。
3． 歷史與傳統：總結延續已久的做事方式和原因，以及過程。
4． 基標：呼叫中心信奉的準則，如客戶或整體風格，如獨有的身份識別系統。
5． 公司創業故事：代代相傳的事蹟。
6． 藝術品：代表著組織文化的標誌象徵。
行為風格的土壤將孕育特定的組織文化，因此呼叫中心在選擇合適的行為風格時，戰略的制定應兼顧兩個不同方面：領導風格和溝通風格。
識別成功的領導必須首先識別不成功的領導是什麼樣的。是什麼樣的行為因素決定了乙個好的領導者？是影響、激勵和組織下屬及與他人有效合作的能力。
一位有能力的領導者能夠激勵他人，塑造一種優秀的文化，在反對的意見面前做到樂觀和客觀，並在多數情況下保持積極熱情的態度。好的領導者支援他/她的團隊，制定挑戰性的目標，賦予團隊成員以責任感和權利。他/她鼓勵新想法，使每個人有參與感，且從不吝於誇讚表現優秀的下屬。
表現不佳的領導人傾向於分配實際任務，不考慮他人想法，事必躬親，對下屬不肯放權。這樣的領導者經常過分依賴於規章制度和以往經驗，墨守成規，過於官僚主義。表現不佳的領導者很少有時間和精力對他人做出積極的反饋或輔導、忠告和評估。
他們往往表現得保守、刻板、多疑，很少與他人分享資訊或者交流情感。
我們在與超過70，000家企業客戶不同級別管理者們的交流與諮詢中，經常發現以「自我」為中心的管理風格。對這種風格最好的解釋是「自我級別領導」，即因為我的職位高，你就必須遵從我的指示，也就是說員工要根據管理者的心理狀態和行為風格調整自己。這種管理風格經常以「這是我的領導風格」為藉口或隱藏在「民主的領導和開放的政策」的外衣下。
或者也經常形容其為沒有意識到的領導風格——通常會從外部因素中找藉口比如太忙了沒有注意到什麼是受他人喜歡的行為風格，原因常常會包括：缺乏時間管理、風險管理，合理計畫，個人或者團隊想法過多，還有缺乏授權等等。
在工作環境中，許多人都認為團隊採用領導者偏好的行為風格更簡單易行，問題在於這就需要很多人調整自己的行為方式以適應領導者的偏好。因此經常與自我的行為風格產生矛盾，就有可能導致內在壓力，挫折感和消極心態的形成，甚至在一定情況下造成精神崩潰或發生衝突。儘管一開始並不容易，但對於真正的領導者來說，最有效的管理方法是花一定的時間學習調整自己的行為方式去適應團隊中的個體需要，因而需要了解團隊的整體行為風格和每個成員的個體風格。
怎樣使領導者們達此目標，又怎樣使領導者們提高自己領導風格並通過管理下屬獲得成功呢？
良好的溝通要求高度的自我意識能力。通過了解他人對自己的看法，我們可以更好地調整自己與他人溝通。這並不意味著我們要成為變色龍，根據他人的性格隨時改變自己，而是通過有選擇的實施某些自身的行為方式對待他人，使他人感覺更舒適。
基本的行為溝通風格有以下三種：支配式，被動式，整合式
支配式的特點
1. 信念
o 每個人都應該喜歡我
o 我從來不會犯錯
o 我說你做
2. 溝通風格
o 直接
o 不善於傾聽
o 很難了解到別人的想法
3. 常用語言
o 你必須（應該，本應更好）
o 別問為什麼，做就好了。
o 語言犀利
被動式的特點
1. 信念
o 不表達真正的感覺
o 不與別人衝突
o 不提反對意見，中庸之道
2. 溝通風格
o 間接，回答婉轉
o 永遠同意
o 表現矜持，猶豫不決
3. 常用語言
o 你應該做
o 你比我有經驗
o 我不能
o 我會努力
整合式的特點
1. 信念
o 認為自己和他人都有可取之處
o 了解果斷不代表永遠正確，而是盡可能有效的處理事務。
o 虛心
2. 溝通風格
o 有效，積極的聆聽
o 不概括
o 直接中肯的表達自己，理智，針對事實
o 考慮他人感受
3. 常用語言
o 我選擇
o 我的選項有哪些？
o 我們有其他選擇嗎？
下乙個步驟就是選擇適合播種的種子。不包括由於員工表現不佳造成的損失在內，一次招聘失誤可能造成1到3倍於員工工資的浪費。必須要了解種下的種子會結出什麼樣的果。
要理解這些我們需要考慮很多因素，包括教育背景，以往經歷，個人能力和行為風格。
很多管理者都承認自己沒有花費足夠的時間用於提高自己進行有效面試的技能。舉例來說，儘管已經證明行為分析對於得出有關應聘者實際的、高質量的資訊很有效，還是很少有人意識到要使用行為分析工具來幫助面試。相反，他們仍然依賴於傳統的面試方式，著眼於理解人和了解他們的動機——很難在一兩次面試中得到這些資訊。
傳統面試方式過分依賴於管理者的個人經驗，因此限制了他們獲得客觀資訊的能力。
考慮到開發乙個新客戶要比保留乙個已有的客戶多花費六到七倍精力，顯然需要建立乙個運轉成功的呼叫中心，這要求員工們有特殊的技能和能力。其中當然包括與人溝通交流的能力，比如傾聽的能力，判斷性思維的能力和一定的耐心。員工們也要能夠一心二用，要具有組織服務性質決定的核心技能。
投訴型的呼叫中心要求員工耐心，有同情心，能快速迎合客戶的需要。銷售型的**中心需要員工客觀明確客戶的需求，不易因為拒絕而有挫折感。
問題是應聘者說的與他們實際的做法是有區別的，他們說自己能做的與他們將做的事情也是有區別的。在相信已有的行為風格是將來的行為風格的最好體現的前提下，行為測評工具為識別應聘者激勵因素與消極因素，預見他們是否能與中心整體文化融合，即如何管理重要員工提供了依據。通過這種方法可以識別應聘者是否具備職位要求的能力。
以投訴型呼叫中心招聘為例，座席代表必須能夠快速反應客戶需求並做出回應，因此這一職位需要很好的感知力、承受力、靈活性和決斷能力。
行為測評工具打破了知識，經驗和教育背景是獲得成功的唯一決定性因素的神話。作為應聘者，這種方式強調了行為風格對於成功職業生涯的重要性。對於雇主，這種方法有助於辨別應聘者的綜合技能，知識和行為因素，保證了組織的順利發展。
行為測評簡單易行，但卻能夠給應聘者乙個清晰地認識，組織對他們的期望是怎樣的，從而保證了雇主的利益。
一旦所有因素都有所保證以後，艱難的時刻就到了，那就是如何確保種子能夠經受住風雨。這就需要細心的呵護和關心，確保它能夠健康茁壯的成長，最終收穫甜美的果實。這就是未雨綢繆的策略。
這種支援型文化為每個員工創造機會和挑戰，使他/她成功地實現自己和整個組織的目標。這種文化支援和培養可以通過以下步驟獲得：
1． 全面清晰地了解員工，包括他們的技能，知識，潛力，理想，侷限性和行為風格；
2． 形成與組織發展同步的職業生涯培養計畫；
3． 針對組織的期望和經濟發展水平設定可行的標準；
4． 從有形和無形兩方面對員工進行評估；
5． 精確計畫成長過程所需的人力和資源；
6． 明確而詳細的連續性的溝通；
7． 確保提供充足的人力，過程和戰略支援；
8． 提倡學習；
9． 非**集權的決策過程，換言之允許百家之言；
10． 保持對呼叫中心領域內新事物的敏感度和反應度；.
正確的呼叫中心計畫需要首先確定整個組織的發展和壯大需要何種戰略計畫。人力資源部門在了解呼叫中心的真正需求中扮演了推動者和戰略決策者的角色，這決定了其對於公司收穫優秀員工的重要性。為了促使員工參與計畫公司未來，為了提供迎合客戶需要所需的構架支援，選拔聘用適合職位要求的員工，必須建立優良並且合適的公司文化。
從某方面說，這一過程與播種、照料到欣賞鮮花極為相似。
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