績效考核是當前很多企業考核員工和分支機構的一種重要管理方法。企業對員工和分支機構進行績效考核有助於提高銷售業績，鍛造有競爭力的團隊。這一考核方法，似乎能達到雙贏的一種做法。
考核目標實現，員工獲得獎勵，公司獲得業績，皆大歡喜。
我本人以前很喜歡採取各種績效考核方法來提公升團隊業績，讀研究生時還以績效考核為研究方向。但是，隨著時間的推移，我逐漸發現績效考核對企業長期發展有很大的危害。歸納如下：
一、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶。
企業進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任務，員工必會採取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠家轉移給商家。
庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經銷商再進貨的現金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以後的招商。
所以，績效考核對企業的期發展是一種飲鴆止渴的做法。
我服務過的藍貓公司和好孩子公司都發生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執行或制定績效考核的政策有很大關係，現在想來，覺得很對不住那些客戶。
二、績效考核引發公司內部競爭。
績效考核激發內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現乙個並列第一。在競爭過程中必會有不正當的情況出現，必有公司領導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎台領取獎盃的時刻就是和落後者產生隔閡和距離的時刻。
考核結果出來後，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優秀者的同時也造就了落後者，把公司員工分成幾個陣營，乙個團隊分成幾個部分。
我曾帶領的團隊因實行末位淘汰政策，大家對前幾名的「關注度」明顯就高，事後大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業績優秀者。
三、績效考核會導致業績下降，會使好的更好，差的更差。
在團隊內部，有些個人或部門經過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的遊戲規則，知道領導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業績幅度不能超過後面考核者落後的幅度，企業的業績便會出現下降，或同期相比下降。
四、績效考核會在團隊內形成一種作弊風氣。
有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出「弊夫」，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會採取非常手段湊指標。考核政策有導向型，大多數團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。
比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨後，要麼自己消化，要麼壓給客戶。
績效考核重視可見業績，難衡量職業道德的優劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業發展就會出現變端。
五、據績效考核做出的決策不科學、不系統。
績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學性。中國大都企業的一刀切，就是這種問題的體現，比如大多企業對西北和華東區的考核會採取統一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去。
績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有「361」度和「362」度的情況出現。
員工業績增長有很多偶然原因，及一些不能**的因素，比如氣候、運費、消費習慣、被考核者所處的硬環境和軟環境等，有的是共同因素，有的是變異因素。管理者搞混了影響業績的變異和共同因素，最終就會影響企業決策。錯誤的考核方案導致錯誤的考核結果，錯誤的考核結果導致新的考核方案出台，長此以往，就會陷入惡性迴圈。
那麼，績效考核是不是一無是處呢？我也不這樣認為。企業有績效考核總比沒有強，有了就要完善。
最好的考核就是不考核，讓員工能快樂為「自己」工作；企業把每名員工、部門當成乙個系統，進行系統思考，系統調整，持續改善，不斷提高工作品質。這樣，企業就會不斷邁上新的台階！
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