日本企業人力資源管理的傳統是：終身僱傭，年功序列。即一般乙個人大學畢業後會一生在乙個公司就職，除非公司破產，否則從不跳槽。
年功序列是指乙個人的工資和福利會隨著就職年限的增加而增加，就是說工齡對乙個人的收入影響很大，在這個意義上，中途離開一家公司會給自己的經濟收入帶來很大損失。日本企業文化的另乙個特點是認為乙個公司就是乙個命運共同體，強調團隊合作協同對於業績的重要性，而比較漠視個人的表現和作用。
日本的家族企業自誕生以來，雖一直秉承「單子繼承制」，但並不等同於中國宗法制度上的「嫡長子繼承制」。
為了在內部形成競爭激勵機制，日本家族企業往往會通過招贅女婿、收養養子等做法，在不分割財產的「總有制」前提下，將沒有血緣關係的才幹之士立為一家之主。
日本國立銀行創始人澀澤榮一甚至收養過僅比自己小兩歲的「養子」。即使在赫赫有名的「平成景氣」時期，將家業傳給非親生兒子的情況也比比皆是，比例高達25%-34%。現在，松下電器、豐田汽車這樣大公司掌門人也都是入贅女婿出身。
這種特有的「單子繼承制」其實已經包含了優選機制，在一定程度上實現了家族企業的社會化，突破了狹隘的家族牢籠，加上30年代後職業經理開始普遍取代原來的「番頭（掌櫃）制」，進一步為家族企業傳承百年夯實了基礎。
既然是家族企業，所有員工就成為了「家族成員」，理所當然地形成「終身僱傭制」和「年功序列制」。終身僱傭並不等同於「鐵飯碗」，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔的義務。這種制度能夠給員工以很強的安全感。
作為雇主一般不到萬不得已不會輕易解雇員工。大名鼎鼎的「經營之神」松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半，工人只做半天活，也不解雇乙個員工，一時被傳為佳話，而員工則會感恩戴德地將企業視為自己的家庭，齊心協力共渡難關。
與終身僱傭制相配套的就是「年功序列制」。即企業員工的地位和工資待遇會隨著「年功」的積累而提高，鼓勵員工長期留在企業工作，不僅增強了企業人事結構的穩定，而且更強化了企業內部的家族氣氛，形成了和諧的人際關係，避免了大面積「跳槽」，降低了企業的人才培養和使用成本，對企業穩定發展極為有利。
員工們受到的激勵不僅來自於終身僱傭的保障和年功序列的激勵，還有「稟議制」帶來的歸屬感。決策者將意向作為「稟議」檔案下發到各級管理人員和基層，廣泛徵求意見後彙總，這種從上而下，又自下而上的決策方式，不但可以把爭論解決在決策之前，保證了群體的親和力，還體現了職工的價值和責任，激發了員工的參與意識。很多日本百年企業仍然堅持這種看似費力、費時的決策體制，大量來自基層的合理化建議通過稟議制被貫徹到決策中，從縱向上維護並加強了企業的集團意識。
穩定的代際傳承和人事制度使日本企業具備了超穩定結構，在這種超穩定結構下又形成了日本長壽企業特有的以嚴格的家訓、家憲、家規為基礎的企業文化。類似「番頭制、莫談國事、不得從事娛樂業」（鍋屋企業）、「不可乘一時之機為急功近利而鋌而走險」（住友集團）、「經商如牛垂涎細長，如牛行路步步紮實」（奈良縣食品企業），「不可盲目、不切實際多樣化經營」（金剛組）這樣的家訓警句，已成為多數家族企業的金科玉律。
細水長流，連綿不絕，不追求眼前利益的經營理念，使日本的家族企業很少跨界經營，借用傑克韋爾奇的話說，就是「爭取做到本領域的第
一、第二，然後再說其他」。擁有1400多年歷史的金剛組，除了短暫從事過現代民用建築行業之外，一直堅持用傳統技法修建日式寺廟、園林。即便是住友這樣的巨型家族企業，也主要通過技術進步逐漸完成轉型和業務拓展。
從最初的銅礦開採，到鑄幣、到貨幣兌換，到金融行業，再到各種大型挖掘裝置的研發生產，再到精煉行業，住友的每一次公升級並不依賴所謂的「眼光獨到」或跟風而動，而是圍繞自己的核心業務逐步拓展企業的經營範圍。
用百年時間專注於某個領域也為企業贏得了社會信賴，這種信賴成為長壽家族企業最可寶貴的財富，提高了企業的抗風險能力。上世紀80年代末，在引發超過日本20萬家企業倒閉的平成大蕭條中，超過一半的長壽家族企業的業績持平甚至獲得了增長。
無論是「單子繼承制」、「終身僱傭」、「年功序列制」還是家訓族規，這些長壽密碼之下無不隱藏著儒家以家庭為本位的思想精髓，他們保持了家族內部的活力、企業運作的穩定、確立了發展的方向。企業依靠「仁愛」、「貴和」等原則，將修身（注重員工終身培訓）、齊家（單子繼承制與終身僱傭）和治國（對社會負責）三者緊密串聯起來，在內部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業「慈」、員工「忠」的日本長壽企業特點。對比西方的超越型文化，這種充滿韌性的企業制度體現了東方的包容性，有助於抵消外界變化的衝擊。
讓人困惑的是，從文化、倫理道德角度看，儒家文化在日本家族企業發展過程中扮演了重要角色；但同樣隸屬於儒家文化圈的其他東亞國家並沒有從中獲益。甚至，五四運動以來，儒家文化一直被視為中國近代社會發展最後也是最頑固的堡壘，每每被以「民主和科學」的名義加以批判。雖然，新儒學的產生讓中國人重新認識到自己文化核心的缺失，但在學界之外並沒引起相應的重視。
反觀正在走向前台的中國家族企業——均分制的繼承方法、總經理董事長一手抓的人事體制、極低的員工忠誠度都讓我們相形見絀。
在此基礎上，有人認為日本的商業精神是「武士精神與儒家思想相互滲透」的產物，則顯得不無道理。武士精神的不屈不撓推動了日本商人開拓進取，而儒家思想中的誠信仁愛觀念又讓他們保持了良好的自制力。現代中國倡導的「儒商」概念，其實一直以來就在不斷地塑造著日本的長壽企業，成為日本商人擊破「君子之澤，五世而斬」定律的原動力。
作為乙個企業，創始人篳路藍縷、披荊斬棘不會有太大區別，如何在傳承中發展才是最大的挑戰。在「富不過三代」的魔咒下，中國家族企業還沒有機會證明自己持久的生存能力。「道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代」，中國人在表達了對商人銅臭味的鄙視之後，忽略了這句話的前半部分，於是商人被等同於為富不仁的暴發戶；作為學生的日本人卻對其進行了重新解釋，將中國知識分子的「修齊治平」統一在商業運作中，證明了道德、責任和財富也許並不是那麼水火不容。
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