集團公司人事工作會議
經驗交流材料
構建「雙序列」崗位管理體系
拓展專業技術人才成長空間
勘探開發公司
（2023年5月）
中國石油天然氣勘探開發公司是集團公司從事海外油氣投資業務的專業化公司。自2023年起走向海外，實施國際化經營。十多年來，在集團公司的正確領導和各兄弟單位的大力支援下，海外油氣業務從無到有、從小到大，實現了跨越式發展。
到2023年底，海外油氣投資業務已發展到72個專案，分布在全球26個國家，初步形成了集油氣勘探開發、管道運營、煉油化工、油品銷售於一體的海外油氣產業鏈，並形成了非洲、中亞、中東、美洲和亞太等五大油氣合作區。2023年公司實現**作業產量6023萬噸，權益產量3002萬噸；天然氣作業產量55.6億立方公尺，權益產量37.
2億立方公尺；實現權益銷售收入95億美元，利潤39.3億美元。
隨著海外業務的快速發展，勘探開發公司通過多年海外經營管理實踐，逐步培養和鍛鍊了一支適應國際化經營管理需要的高素質員工隊伍。為進一步加強海外員工隊伍建設，全面提公升隊伍的整體素質，勘探開發公司圍繞高素質國際化人才隊伍建設，開始研究並試行了以崗位管理為基礎，對員工隊伍按管理和專業技術分類管理的「雙序列」崗位管理體系，拓展了專業技術人才成長空間，為公司國際化人才隊伍建設積累了經驗。
一、拓展專業技術人才成長空間是穩定專業技術人才隊伍、發揮專業技術人員作用的必然要求
多年來，勘探開發公司通過完善人才引進辦法，拓寬人才引進渠道，圍繞「事業留人、感情留人、待遇留人、文化留人」等四個方面，運用多種手段，建立起了一支1500人的海外員工隊伍。這支員工隊伍學歷層次高、專業能力強，大學本科及以上人員佔員工總數的93%，其中碩士博士學歷人員佔37％，副高階及以上人員佔59％。員工隊伍呈現高階化發展趨勢。
經**，到2023年勘探開發公司圍繞海外業務的員工人數將達到4000人，全部為管理和專業技術人員。如何最大限度地發揮現有員工隊伍的潛力，如何打造好未來的海外團隊，對勘探開發公司國際化人才隊伍建設提出了更高的要求。尤其是按照集團公司建設綜合性國際能源公司的戰略目標，到2023年海外油氣作業當量規模要達到2億噸，成為集團公司的「半壁江山」。
實現上述目標，建設一支與業務發展規模相適應的懂經營、善管理、擅長應對海外複雜情況的高層次經營管理人才隊伍和專業理論水平高、技術業務能力強、安心本職工作的專業技術人才隊伍至關重要。
長期以來，相對於比較完善的管理人員職業發展序列而言，專業技術人員的職業發展空間不足，發展路徑單一，薪酬待遇與個人貢獻不對等，自身價值得不到應有的提公升，一定程度上挫傷了專業技術人員的進取心和工作積極性；專業技術工作領域缺乏足夠的吸引力，影響了隊伍的穩定。一方面表現在專業技術人才對專業技術的學習、鑽研熱情下降，**化、官本位化成為眾多專業技術人員追求的目標；另一方面導致培養多年的專業技術骨幹跳槽到夥伴公司和其他國際油公司，造**才的流失。
面對上述情況，我們深刻地認識到，只有通過機制創新，拓展專業技術人才的職業發展空間，提公升他們的自身價值，才能進一步激發專業技術人員的工作積極性，穩定專業技術人才隊伍，為公司國際化業務的發展提供可靠的人才保障。為此，按照集團公司建立技術專家隊伍的總體思路，勘探開發公司在拓展專業技術人才發展空間方面進行了積極的探索和有益的嘗試。
二、合理設定崗位序列，明確序列之間的崗位層級關係是開展「雙序列」崗位管理的前提和基礎
為積極應對員工隊伍建設面臨的挑戰，建設職業化的海外人才隊伍，從2023年年初開始，勘探開發公司堅持「理念創新與機制完善相結合、繼承與發展相結合、國際化與國情化相結合」的原則，充分考慮公司的發展歷史和現實情況，繼承和提煉公司已有的管理經驗，吸收借鑑國際油公司人力資源管理的先進理念及成功經驗，對管理和專業技術崗位重新進行了劃分和設定。
為此，勘探開發公司從員工隊伍分類入手，在傳統的員工分類基礎上，按照國際油公司的通行做法，把員工隊伍分為管理類（managerial）、專業類（professional）、技術類（technical）和操作類（operational）四支隊伍。同時，針對公司對海外操作隊伍實行第三方用工、成建制和生產承包用工的實際情況，以及專業人才隊伍與技術人才隊伍建設具有同質性的特點，把公司的全部崗位歸併為「管理序列崗位」和「專業技術序列崗位」兩大類。
（一）重新定義和設定管理序列崗位
我們將「管理序列崗位」界定為具有明確的下屬管理職責和特定的管理幅度，負責團隊的領導、計畫、組織、控制、協調和人員管理的崗位集合。以勘探開發公司總部機關為例，按照這一定義，將原管理崗位設定的助理主辦、主辦、主管、高階主管等四個層級的崗位作為專業類崗位，併入專業技術崗位序列；將原管理崗位設定的副處長、處長、總經理助理/副總師、副總經理/總師（副局長）、總經理（局長）等五個層級的崗位調整為業務經理、部門副總經理、部門總經理、總裁助理/副總師、副總裁/總師和總裁等六個層級，使管理人員的工作職責和工作任務更加明確。
（二）重新設計和完善專業技術序列崗位
我們將「專業技術序列崗位」界定為在乙個或多個專業、技術領域內，對專業理論和知識技能有特定要求，並重點從事專業類和技術類工作的崗位集合。按照這一定義，將專業技術崗位由原來的見習人員、主辦/初級、主管/中級、高階主管/副高階和教授級等五個層級拓展為見習人員、初級師、中級師、高階師、專家、高階專家、資深專家和首席專家等八個層級（見圖1）。將目前的專業技術職務任職資格（職稱）作為管理序列崗位和專業技術序列崗位的上崗條件。
專家系列崗位是專業技術崗位序列建設的重點。勘探開發公司參照集團公司**專業技術系列等級劃分的原則，結合公司特點建立了專業技術系列分級分類管理體系，規定在一級專業設定首席專家崗位，是公司的技術決策層；在二級專業設定資深專家和高階專家崗位，在關鍵的**專業設定專家崗位，這**專家系列崗位是公司的技術核心管理層。在此基礎上，公司認真分析研究不同部門和單位的業務單元，綜合考慮不同業務單元的職責範圍、業務複雜程度、管理幅度等因素，根據不同崗位與公司戰略及核心業務的關聯程度，確定了各部門和各單位的專家系列崗位的設定及職數，保證了專家崗位設定的合理性和規範性，使專家管理從原來的榮譽稱號管理轉化成了崗位管理。
根據上述的崗位劃分和崗位設定原則，以專業類的人力資源管理為例，可以設定初級、中級、高階人力資源管理師及人力資源管理專家、高階專家、資深專家和首席專家崗位；以技術類的地球物理為例，可以設定初級、中級、高階地球物理師及地球物理專家、高階專家、資深專家和首席專家崗位。
上述崗位序列劃分和崗位層級設定的優點是員工職業發展路徑更加清晰，職責任務逐級增加，激勵手段逐步多樣，符合人才成長的基本規律和海外職業化人才隊伍建設的基本要求，也有利於對人才成長的持續激勵。
（三）合理確定「雙序列」崗位間的對應關係
在確立兩個序列崗位的對應關係時，公司打破了以往崗位設定「重管理、輕技術」的傳統觀念，將專業技術序列崗位發展通道的首席專家崗位與管理序列中的副總裁崗位橫向對應，在此基礎上建立了管理序列崗位和專業技術序列崗位的對應關係。這種對應關係最終體現在薪酬福利待遇上。與通常採取的發放專家津貼提高專家待遇的做法不同，我們將專業技術序列各層級人員的薪酬福利待遇與同層級管理序列人員的薪酬福利待遇完全對等，使專業技術人員的價值得到了充分的體現，踐行了尊重知識、尊重技術、尊重人才的理念。
「雙序列」職業發展通道的建立，從機制上保證了專業技術人才職業成長通道的順暢，使他們職業發展的目標和定位更加清晰明確，往前看知道自己未來的職業發展前景，回頭看能看到自己走過的職業軌跡，橫向看能找到薪酬待遇的對應點，拓展了專業技術人才的成長路徑，廣大專業技術人員面對廣闊的發展空間，安心工作，積極進取。
三、推行崗位考評，實行動態管理是「雙序列」崗位管理體系有效執行的根本保證
「雙序列」崗位的動態管理包括在同一崗位序列發展通道內的晉公升、降級以及在不同崗位序列發展通道間的轉換。崗位考評工作是崗位動態管理的客觀依據。為此，勘探開發公司制定了《員工考核評價管理規定》。
根據規定，員工的晉公升、降級以及崗位轉換都必須以崗位考評結果為依據。
（一）崗位晉公升管理
對於員工在同一發展通道內的崗位晉公升和降級，勘探開發公司按照不同序列、不同層級崗位的特點和崗位任職資格要求，設計了考評式晉公升、選拔式晉公升和破格晉公升三種晉公升方式。考評式晉公升主要適用於見習人員、初級師、中級師等崗級。在這些崗級上的人員，經考核滿足晉公升上一崗位任職資格要求的，即可晉公升。
選拔式晉公升主要適用於高階師及以上崗級的人員。這些人員不僅要滿足上一級崗位的任職資格要求，還要在崗位編制允許的前提下，通過擇優選拔的方式晉公升。破格晉公升適用於工作表現優秀，在本崗位做出突出貢獻並達到擬晉公升崗位能力要求的員工。
這類員工可不受本崗位工作年限及一般崗位晉公升原則的限制，晉公升到更高階崗位。
原則上，員工在本崗位工作滿3年，並經考核合格，即可按照不同層級對應的晉公升方式晉公升上一級崗位。對於連續兩年考核不合格的員工，給予崗位降級，降級後考核仍不合格的，予以解除勞動關係。
（二）崗位序列的轉換
對於不同崗位發展通道間的轉換，規定在崗位考評合格的基礎上，勘探開發公司可以根據員工自身條件確定適合個人特點的發展路徑，員工也可根據自身的職業取向和專業特長提出適合自己的發展路徑和目標。允許員工在滿足崗位任職資格要求的前提下，在兩大序列崗位體系的同一崗位層級進行職位轉換，這不僅進一步拓寬了各類人才的發展空間，而且增強了員工職業選擇的靈活性，促進了複合型人才的培養與成長，使員工的職業生涯設計更加完善。
以一名大學本科畢業生進入勘探開發公司後的職業生涯設計為例，初始進入公司後，他首先進入的是專業技術類崗位發展通道，由見習人員成長為高階師後，要根據工作需要及他本人的專業特長和職業取向，在崗位考評的基礎上確定是繼續在專業技術序列崗位發展通道內發展，還是進入管理序列崗位發展通道發展。無論進入哪個職業發展通道，在今後的發展過程中，視情況還可在兩個職業發展通道內同層級崗位之間進行轉換。根據「雙序列」崗位層級的劃分及崗位考核晉公升年限，在正常情況下，他可以在進入公司19年後由最初的見習人員成長為管理序列的總裁助理/副總師或專業技術序列的資深專家。
對於碩士、博士畢業生或因工作表現優秀給予破格晉公升的人員，其成長年限還將縮短。
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