一． 實行崗位管理的意義
1． 對於降低離職率
①員工明確了解本崗位職責及他部門（崗位）職責，有利於了解團隊的整體運作，知道自己工作的意義。（角色感）
②員工了解任職資格，有利於認知自己與崗位要求的差距，明確學習成長的方向和目標，對於想成長到的崗位也有了較明確的認知，進一步強化了職業發展目標。（目標感）
③ 技能資格體系的建立，使員工有了成長目標，並通過資格等級的評定，使能力各異的員工有了相對公正的評價。（成就感）
2． 對於招聘
① 對於求職者，能較明確地了解應徵崗位的主要職責範圍和資格要求，有利於吸引合適的候選人，預篩選不勝任人員。
② 對於公司，能更直觀、有效地篩選出合格的候選人。
③ 在進行內部招聘時，能給員工更明確的指引。
3． 對於業務流程
① 能更明確崗位間的組織關係和業務關聯，強化業務鏈。
② 在梳理崗位、明確職責的過程中，能不斷發現現有問題，改善業務流程中的不合理點。
③ 規範了崗位的新增和刪減，避免了管理中的隨意性，也從而避免了在此過程中造成的職責重疊和職責疏漏。
4． 對於人才儲備
① 部門可以據此對現有人員的任職資格進行盤點，系統地、有計畫地展開補足性教育，
② 部門可根據較高階崗位的職責和資格需求，有計畫地在部門內部培養後備人才。
5． 對於考核和薪酬
① 可基於崗位職責展開業績考核。
② 可基於任職資格展開能力評估。
③ 可基於崗位價值評估結果建立崗位工資體系。
二． 崗位管理的基本階段
1． 進行崗位盤點，建立崗位列表及職系、職族、職種體系。
① 部門充分交流，對作業內容和資格要求類似的崗位進行合併，對少量輔助性的崗位可主動忽略，以盡量簡化公司的崗位體系。
② 可考慮對崗位按重要程度進行簡單的區分，即：a類（關鍵崗位），需編制崗位說明書，並明確目前擔當者的姓名；b類（一般崗位），只需進行基本職責的描述，控制在5條之內；c類（輔助崗位），只需列入崗位列表。
③ 確定崗位的歸屬。有些部門組織機構比較複雜，甚至有職能交叉等現象，應盡量利用與部門溝通的機會進行梳理，明確該崗位在組織序列中的位置。
④ 確定崗位名稱。崗位名稱須簡潔，需與崗位的任務、職責匹配，名稱十分重要，能反映基本崗位資訊。如：
「財務部經理」這個崗位名稱，反映1、崗上之人在財務部；2、該崗位主管財務工作；3、職務是經理；4、在行政劃分上屬於中層管理崗位等資訊。
⑤ 確定崗位編號。首先要確定編號的標準，崗位編號應直觀、簡潔，具唯一性。
⑥ 確定崗位基本職責。此時只是為了對各崗位進行區分和確認，所以只需要用盡量簡潔的語言進行描述。
⑦ 確定定員人數。部分崗位沒法準確定員，可給出模糊性資料（或人數範圍），有的崗位是根據作業量進行人數浮動，可列出單位標準。
部門崗位編號崗位名稱定員人數崗位基本職責備註
2． 建立關鍵崗位的崗位說明書及一般崗位的職責描述。
① 與部門充分交流，甄別關鍵崗位。關鍵崗位的基本特性是：在業務流程中起到關鍵作用或重要的輔助作用，對公司的業務後果產生較直接、重大的影響，崗位相對固定，難以被其它崗位替代，或是專業性較強、難以招募的人才性崗位。
② 確定崗位說明書的標準模版和實施流程。確定模版時可先在
一、兩個有代表性的部門進行試操作，經反覆交流後確定既簡單又有效的模版。
③ 對部門參與說明書編制的人員進行培訓，並形成《崗位說明書》編寫指南之類的檔案。
④ 在公司展開關鍵崗位《崗位說明書》的編制，同時督促各部門編制一般崗位的職責描述。
3． 崗位說明書的保管與更新機制。
① 崗位說明書應採用電子版形式儲存在公司伺服器上，並在各部門設定查詢視窗和許可權。
② 建立崗位管理規範和崗位說明書變更流程，崗位有變更或職責、任職資格等主要專案有變化時及時更新伺服器上的崗位說明書。
③ 在招聘、培訓、考核等工作開展時，要求遵循崗位說明書的基本規範。
4． 實施標桿崗位的崗位價值評估
① 在各個業務領域選出具代表性的崗位，作為崗位價值評估的標桿崗位。
② 確定評估工具，成立崗位價值評估委員會，就評估工具的使用對委員會成員進行培訓。
③ 評估委員會先對
一、兩個崗位進行試評估，邀請該崗位擔當者參與。
④ 根據評估過程中產生的問題，進一步細化評估標準，形成可操作的指導性檔案。
⑤ 全面展開標桿崗位的價值評估，並參照最終得分建立基本的薪酬曲線。
⑥ 參照標桿崗位情況，將其它崗位對應到薪酬曲線的相關位置。
三． 崗位說明書編寫注意事項：
1． 應與該崗位的實際擔任者談話，了解此工作所規定的各項任務，及崗位的日常作業特點和範圍；
2． 應充分觀察直接作業人員的日常工作，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程式、目的等資訊記錄下來，整理所取得的職務資訊；
3． 應蒐集該崗位的典型工作事例，對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發檔案等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關工作內容職責等方面的資訊。
4． 資格要求要精煉，切合崗位實際，一般性素質要求（如敬業、有責任心等）不需列入。
5． 注意以下要素：
◇ 對事不對人
◇ 盡可能具體，可操作
◇ 表述準確
◇ 剔除廢話
◇ 任職資格與崗位責任對應
◇ 建立工作系統，完善任務與崗位的關係
職位職責設計需要注意的問題
職位職責設計是組織結構設計和組織運作的前提條件。在進行職位職責設定時，應該遵循怎樣的設定原則至今還沒有乙個統一的定論。依據筆者在諮詢過程中的一些經驗，認為以下幾點是在進行職位職責設計時需要注意的問題：
1、設計的職位職責要體現公司戰略的要求，體現組織對此職位職責的要求
戰略、職能、結構、職責往往存在如下關係：公司的戰略決定所需要的職能，職能和業務流程決定公司的組織結構，組織結構決定職位的職責。也就是說職位是流程與組織結合的集合體。
任何乙個職位存在的理由就是它能夠對公司的戰略發展有直接或間接的貢獻，如果公司的戰略不需要某項職責，那麼它就不應該存在，我們不能感覺或者認為某些職責應該有，而人為設定某項職責。
2、不能把職位職責設計得過窄，這樣可能導致此職位職責對員工沒有激勵作用
有相關研究表明，某個職位對員工的吸引力要素中，職位職責的吸引力與薪酬福利不相伯仲。工作本身給員工帶來的樂趣和成就感，對員工具有巨大更大的激勵作用。如果在職位職責設計時，將某個職位的職責設計得過窄，沒有適度的發展空間，那麼任職者很快就能勝任此職位，任職者在此職位上成長的空間很小，那麼，職位職責工作本身對任職者的激勵作用就會大大降低。
例如，在財務工作裡面有出納一職，這個職位經常會在財務部內部進行輪換，輪換的目的有兩個：乙個是防患風險，另外乙個就是因此職位職責過窄，工作時間一長，很容易讓任職者感到乏味，從而降低員工工作的積極性。
3、把職位職責的內容設計得過大，結果導致需要天才才能勝任這樣的職位
有一家高科技企業，該公司的製造部門的計畫部經理一職，一年換了5個人，老闆說管公司計畫的人很難找，這樣的人才很缺，為這個職位的人選感到很苦惱。公司通過網路、獵頭等多種途徑去尋找過這方面的人才，都沒有成功。結果在後來的諮詢過程中，對計畫部經理進行了職位分析，發現這個職位的職責內容跨度大太，如果要勝任此職位，需要懂得生產計畫制定、製造、品質管理、5s管理、外協廠商管理、採購、財務、甚至法律等職能。
而這個職位在公司的定位較低，公司的定位決定了此職位的薪水不可能太高。用乙個不高的薪水，去吸引乙個需要跨多職能的高階人才怎麼可能做到呢？另外，市場上這樣的人就太少，甚至根本就沒有，太個性化了。
公司用現有職位的職責去要求相應的任職者，是很難找到合適的人選的。後來在職位分析的過程中，將此職位的職責進行了拆分，就很好的解決了這個問題，任職者也很快找到了。
4、職責重疊和職責盲點
在對乙個製鞋企業的諮詢的過程中，發現此企業原來在對員工工傷這一職責進行歸口時，規定行政部經理和人力資源部經理都要對員工工傷送治進行負責，以表示對此事的重視。而對工傷事故後續調查和處理卻沒有乙個部門進行跟進，發生了職責盲點。導致在實際執行過程當中，在處理員工工傷這一事情過程中，經常會相互推諉，導致工傷員工貽誤，工傷事故不能得到有效處理等。
只需一人管的多人管，需要人管的沒人管。
5、沒有考慮到具體任職者的能力，這一點是最容易被忽視的問題
因事設職，還是因人設職，這是乙個爭論了多次的話題。依據筆者在諮詢工作中的實際觀察，認為因人設職還是普遍存在的。特別是在公司的中高層管理職位，更容易出現這種情況。
比如有乙個製造、出口**型的公司，在前任人力資源部經理離開後，發現這個公司的iso質量體系維護和sa8000體系的管理總是存在很多問題。最為嚴重的是，在sa8000體系年檢的時候，竟然差一點沒有通過。通過職位分析後發現，原來iso質量體系維護和sa8000體系管理的職責，本來應該放在品質部，但是因為原來的品質部經理對這方面知識沒有原來的人力資源部經理有經驗，於是將此工作一直放在人力資源部。
新進的人力資源部經理根本不懂得公司iso質量體系維護和sa8000體系管理體系的相關知識，也難怪這方面會出問題。這個時候，要具體考慮到任職者的相關能力，來對其職位職責進行相關的調整。這也從另外一方面說明了定期審視職位職責的重要性，特別是人員更替之時，顯得尤為必要。
職位職責設計五注意：
1.體現戰略要求
2.避免職位設計過窄
3.避免職位設計過寬
4.走出職責重疊與盲點
5.考慮任職者能力
管理體系建立要點
一 建立管理體系檔案 1 目標導向 建立企業發展的戰略目標，確定企業發展方向 將戰略目標轉換為企業運轉的月 季 年度目標，使企業戰略目標得到實施 再把目標進行有效分解，通過組織機構的協調，把企業的年度目標分解到組織裡的各個模組 最後把各個功能模組的目標再繼續分解到每乙個具體的崗位，使每乙個崗位都有清...
如何建立招聘管理體系
第一步樹立公司的管理架構 第二步設立公司的職能部門 第三步寫出部門的職能,是負責哪項工作的 第四步設立每個職能部門的工作崗位 第五步對每個工作崗位的權利與責任 第六步對每個崗位定薪酬標準及績效考核標準 第七步找有能力,有執行力的人才去執行 最好的管理 就是每個員工都能管好他自己 設計好一套能讓每個崗...
招聘管理體系的建立
面對日益激烈的市場競爭和加入wto的機遇和挑戰，越來越認識到企業人力資源的重要性，在市場競爭中，人力資源，特別是人才資源，是企業的最重要資源，企業核心競爭力的源泉。而人才競爭的焦點首先就集中在人才的選拔和招募上，一套科學完善的招聘管理體系就能確保新進人才的高素質和高效能，所以好的招聘管理體系是企業人...