隨著當今眾多企業集團化、規模化優勢的凸現，跨區域開發經營成為眾多企業的不二選擇，由此加快了許多行業的洗牌速度，越來越多的行業迅速步入戰略重組，結構性調整階段，該行業的盈利水平、市場區間開始呈現出微妙的變化，企業本身的管理運營難點由後台隱藏，轉移到前段凸現，具體表現：
跨區域發展將會導致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下；
由於人員流動帶來組織能力被無限稀釋，寶貴的經驗無法沉澱；
運營計畫的進度永遠趕不上變化，超期、業務開發參差不齊，責任真空；
隨著業展，體系的運營，資金壓力大，資金調配成最大問題，導致融資成本高或資金浪費；
績效管理流於形式，人才結構仍以傳統的公關型人才為導向；
內部流程割裂，制度多樣重複矛盾，導致各業務線協同效率低，資源浪費嚴重；
……對此，要從以下幾方面闡述未來企業多專案運營管控的風險控制點：
1) 集團總部對區域業務單位在組織管理模式的選擇；
2) 根據匯報關係與職責選擇合適的業務發展組織結構模式；
3) 由集團、部門、業務專案、個人工作分配的運營計畫管理體系；
4) 以業務專案關鍵成果為導向的進度監控、衡量體系；
5) 建立以動態現金流為主資金預算管理體系；【財務、資金、成本】
6) 以經營績效為導向的人才結構優化體系；
7) 科學有效的績效管理管理體系；
8) 持續優化的業務流程協同運營管理體系；
9) 以知識管理為核心，牽引組織能力增長；
(一) 集團總部管理模式的選擇：
集團層面主要闡明集團、區域業務單位、業務團隊之間的權責利關係，包括管控的內容、手段、方式，重點關注如何從集團層面創造集團價值，在集團範圍內有效的共享經營資源，提公升資源利用率比如：資金、人力資源、投融資業務、新產品研發與創新等。跟進集團總部對業務單元的集分權程度，可分別選擇戰略管控型、財務管控型、經營管控型。
1) 財務管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，並掌握控股權，通過財務指標與資產的管理來控制下屬企業，母子公司之間類似於投資者與被投資者的關係，財務收益指標是其重點關注的物件。
2) 戰略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經營活動服從於母公司的總體戰略規劃。其主要的管理控制手段為資產管理和戰略協調功能。
母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關係通過戰略協調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。
3) 經營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動採取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團設有專門的職能部門對下屬公司進行業務上的管理。
4) 價值鏈管控：按照房地產開發鏈中創造價值的環節進行針對性的管控，房地產開發價值鏈從專案拓展拿地開始，到產品定位、規劃設計、招標採購、施工建造、銷售和客服的各個環節，隨著時間向後遷移，利潤貢獻和風險從前端向後端逐漸遞減，越靠近前端，操作風險越大，但利潤貢獻也大，越靠近後端，風險越低，但利潤貢獻也越低，與此同時，靠近後端的活動，對組織的品牌和客戶價值影響會非常大。我們今日要在深入實踐以上三種管理模式基礎上，總結的基於戰略管控和經營管控之間的一種有效的集團管控模式。
在實際運用過程中，對於專案價值鏈的前端，由於這是價值創造的關鍵點也是高風險點，因此這一段是強管控區 ，集團對這一段相對比較集權，而對於價值鏈的中段和末段則是根據能力的平衡，分別採用監控和支援服務的原則進行管控。在決策段，集團全過程參與，而在價值鏈中段則採用關鍵點決策和監控的模式，在末端則主要是支援和服務。
在實際的操作中，集團或總部對專案的管控模式往往受公司的發展戰略、公司內部的能力現狀、股權結構、領導風格等多種因素影響，呈現出不同的特徵，但無論採用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權責架構以及相應的支援配套體系。
(二) 根據匯報關係和職責選擇合適的專案組織結構模式：
不同企業對跨區域開發專案的管理模式並不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科；有選擇專案管理型分權模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產企業。每一種模式的背後，都體現出公司戰略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權模式，與其聚焦客戶細分戰略、開發產品標準化的專業化戰略相關。
而順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關鍵是速度致勝，因此必須由專案公司根據一線情況進行快速決策，若將資訊反饋到總部或區域公司，由總部決策，則專案開發的速度大大減緩，這是昔日初創期的順馳戰略所不能接受的。
1) 職能制管理模式：
專業線統一歸口到由專案拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門根據專案不同的開發階段介入專案管理。職能式的專案管理部門分工高度專業化，能在專案開發的過程中最大限度的反覆利用內部資源。但部門與部門間的溝通協調較多，決策緩慢，專案對外界環境的反應不敏感。
在同時運作多個專案時，這種矛盾更加突出。
2) 專案公司製管理模式：
集團總部為區域專案的開發成立專門的專案公司，該專案公司作為專案開發的全權主體，在其下設立該專案專門的工程、成本、設計、營銷等部門或崗位。在這種開發模式下，專案能夠快速的對外部環境的變化做出反應，但是削弱了總部對專案的控制力度，存在較大的風險。特別是在多個專案同時運作時，資源閒置的現象特別突出。
3) 矩陣制管理模式：
又稱雙向匯報制管理模式，在管理模式下，專案部成為專案執行的負責主體，拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門成為專案資源提供、建議與監督主體。專案部由各職能部門抽調專人組建，專案成員既對部門經理負責，也對專案經理負責。矩陣式的專案管理能對外界環境做出較快反應的同時，避免了資源的閒置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯，多專案運作的時候很容易出現權力交叉、多頭領導、責任真空的現象。
三種專案管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多專案開發的房地產企業根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多專案運作的房地產開發公司，應按照房地產開發的控制重點設立專案拓展、設計、工程、營銷、成本、採購等職能部門，同時採用矩陣式的專案管理模式。而從事異地多專案運作的房地產開發公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本、營銷等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、採購等部門進行專案實施控制，並在地方公司內部仍採用矩陣式的專案管理模式。
而三種專案管理模式的核心區別在於**？請看下圖：
(三) 建立科學的**運營計畫管理體系
無論是國內品牌開發企業，還是二三線城市的廣大中小企業而言，伴隨著開發專案的增多，規模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。如何解決多專案運營帶來的管理效率的下降？如何有效規避疲於奔命，顧此失彼的管理狀況？
如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上？如何確保運營計畫的合理性、嚴謹性、科學性？提公升專案運營能力是其謀求進一步發展的必須突破的瓶頸障礙。
標桿企業成功的經驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多專案開發下，仍能保證開發過程的有序運作？「運籌帷幄、決勝千里」的背後離不開其持續完善、有效的運營計畫管理體系。
企業的經營管理的成功，除了得益於高屋建瓴的戰略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何乙個單體專案的成功運營。企業其典型的專案驅動式的組織運營，企業的收益源於專案的完成。
因此，企業的計畫管理體系由此應該包括經營計畫與專案投融資計畫兩個維度，兩維計畫密不可分：若干個同時並行，所處的開發階段各異的專案組成的乙個或者多個專案群組，疊加而成的狀態，就是我們所看到的企業跨地域，多專案運作的開發模式。如何建立有效的運營計畫管理體系？
就是要根據企業的開發的特點，搭建經營計畫與投融資計畫互動的運營管理平台，經營計畫基於專案開發計畫有效執行，同時指導專案計畫按照企業戰略目標規劃、分解。
（1）、企業經營計畫：
根據企業的戰略規劃、戰略目標以時間的維度進行分解形成企業年度的經營目標、盈利指標，從而形成年度經營計畫，在週期開始前進行編制，例如年度經營計畫。同時匹配相應的考核週期，則有區域公司半年度經營責任書、總部職能部季度目標與計畫。以某地產集團為例來說明：
該公司採用「3、2、1、6、3體系」（時間維度）的經營計畫：即「3年戰略規劃、2年盈利**、年度經營目標、（區域公司半年度/總部職能部季度）剛性計畫」，見下圖:
為什麼出現「3年戰略規劃」？這是由於房地產的開發周期較長，乙個專案的開發大概需要1.5～2年的時間，往往在今年貢獻利潤的專案，上一年度已開工建設；而今年又必須為明後年新開工的專案，提前做好土地儲備。
這樣，從公司經營的角度來看，往往是「走一步，看三步」，需要站在公司持續發展的角度，對內、外部環境進行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發展方向，才能獲得戰略上的主動。「2年盈利**」則主要基於企業資源的盤點，根據在建專案、土地儲備及新專案的獲取情況分析得出。年度經營目標和計畫的制定，向上需要保持與「3年戰略規劃」、「2年盈利目標」的有效銜接；向下則結合績效考核制度與體系，通過區域公司半年經營責任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實的。
由此實現公司「戰略-計畫-執行-績效」四維螺旋上公升的管理迴圈體系。
由此可以得出企業的經營計畫主要是基於戰略規劃，形成企業從戰略目標、盈利指標、年度經營指標：年開工面積、年銷售指標、年度利潤指標等等指標體系。從而指導專案開發計畫的開發節奏！
（2）、專案開發計畫：
專案開發的計畫管理難點：
由於專案開發周期和價值鏈較長，受外部環境因素的影響較大，開發風險較高，專案監控的難度較大、成本較高。並行運作與管理介面較多：內部專業線與外部協作單位的管理介面的繁多造成了計畫和協調的難度呈幾何級數增長。
因此，我們建立專案開發計畫首先要解決的難點問題：
1) 解決集團總部管理半徑的擴大帶來的對專案關鍵節點監控難度；
2) 解決專案開發跨專業線橫向協同帶來的資訊共享的難點；
3) 解決專案開發計畫按既定進度執行，保證專案開發任務的完成；
專案開發計畫的管理思想：
第一：分級管控、合理授權、層層聚焦：根據集團總部到區域公司到專案團隊管理顆粒度的差異性，制定不同管理層級節點計畫。
集團總部：關注戰略巨集觀計畫節點，即：集團關鍵節點計畫【里程碑事件】！
區域公司：根據巨集觀戰略計畫要求，制定區域專案公司的專案全過程開發計畫，即：專案團隊作戰計畫！！
專案團隊：在專案計畫指引下分專業線制定各自的進度計畫，重點關注具體的實施過程。
第二：利潤導向、以融定投、以投定項：建立「以利潤目標為導向，以市場需求為始點，以融資為龍頭，全程對專案的進度、質量、成本、現金流進行動態監控」的統籌管理機制，從而體現出觸點設計、體驗營銷的牽引作用，並根據市場及專案開發特點，列出示範區計畫。
第三：雙向溝通、知識沉澱、關鍵成果為導向的綜合評估機制：從而避免傳統模式帶來的資訊孤島危機，通過區域專案運營管理中心形式，系統化的反應專案從論證、策劃、設計、工程、成本資訊，在過程中沉澱業務知識，以專案開發節點關鍵成果為評估維度，對專案開發進行綜合的評估。
按時、保質、保量的完成專案開發任務。
專案開發**計畫體系的構成：
根據管理半徑和專業上的不同，專案計畫一般分**控制。分別對應和服務於不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產企業特色的「二維**」的運營計畫管理體系。
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