有些專案經理認為外包開發專案與企業內部開發專案的管理沒有多大分別，唯一不同是外包專案需要更多時間去溝通、協調、跟進和監控。總體來說，這種想法是對的，但事實上外包專案的管理比企業內部開發專案的管理更複雜，擔負更大的風險，需要更緊密的進度和質量監控。而我們知道，利用掙值理論來管理專案的進度是乙個有效的方法。
因此如何建立乙個運作良好的掙值管理體系是關係到企業外包專案成功的關鍵。
通常建立掙值管理體系分為5個步驟：
（1）專案預算和計畫（scheduling）
首先要制訂詳細的專案預算，把預算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本（total budgeted cost, tbc）。專案預算的第二步是將每一tbc分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計畫依據各工作包的各分項工作量進度計畫來確定。
當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區間（這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計畫預算成本（cumulative budgeted cost,cbc）或bcws。
cbc = ∑∑qbi(t) × qsi(t)
其中，rb代表預算單價，qs代表計畫工程量，i代表某一預算項,n代表預算項數；t代表時段，j代表當前時段。cbc反映了到某期為止按計畫進度完成的工程預算值。它將作為專案成本/進度績效的基準。
（2）收集實際成本
專案執行過程中，會通過合同委託每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及**清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以後，會按合同進行進度支付。
在專案每期對已發生成本進行彙總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實際成本（cumulative actual cost,cac）或acws，
cac = ∑∑rci(t) × qpi(t)
其中，rc代表合同單價，qp代表已完成工程量，i代表某一合同**單項,n代表合同**單項數；t代表時段，j代表當前時段。cac反映了工程的實際成本花費。為記錄專案的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出資料的制度，包括收集資料的步驟、報表規範，建立合同執行（成本支出）臺帳。
（3）計算掙值（earned value）
如前所述，僅監控以上兩個引數並不能準確地估計專案的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。掙值是整個專案期間必須確定的重要引數。對專案每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計掙值（cumulative earned value,cev）或bcwp，
cev = ∑∑rbi(t) × qpi(t)
其中，rb代表預算單價，qp代表已完成工程量，i代表某一合同**單項,n代表合同**單項數；t代表時段，j代表當前時段。cev反映了工程實際績效的價值。與跟蹤專案的實際成本一樣重要，也必須建立經常及時地收集資料的相應制度來確定專案每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項（**單項）預先對應相應的預算專案，確定其預算單價，通過合同實際工程量完成情況，計算出掙值，建立概算執行（投資完成）臺帳。
案例三掙值管理
閱讀以下關於資訊系統專案管理過程中掙值管理和專案成本管理方面問題的敘述，回答問題1 問題4。財政基本建設管理資訊系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督 審核，為財政的基建科 預算科和國庫科等相關部門提供資料互享的工程專案管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設專案的管理...
管理體系建立要點
一 建立管理體系檔案 1 目標導向 建立企業發展的戰略目標，確定企業發展方向 將戰略目標轉換為企業運轉的月 季 年度目標，使企業戰略目標得到實施 再把目標進行有效分解，通過組織機構的協調，把企業的年度目標分解到組織裡的各個模組 最後把各個功能模組的目標再繼續分解到每乙個具體的崗位，使每乙個崗位都有清...
pmp掙值管理解析
cpi 1,spi 1 cpi 1,spi 1 計畫值 pv，plan value 又叫計畫工作量的預算費用 bcws，budgeted cost for work scheduled 是指專案實施過程中某階段計畫要求完成的工作量所需的預算工時 或費用 計算公式是 pv bcws 計畫工作量 預算定...