隨著企業管理實踐活動的不斷發展，管理經驗越來越豐富，通過對成功經驗地不斷總結，逐漸形成了各種學派。在管理研究發展的過程中，各派管理學者對管理的解釋仁者見仁，智者見智。通過對他們從各自不同的研究領域、不同的側面對企業管理重點的闡述的學習中，我認為企業管理，尤其製藥企業管理的重點在於人力資源的管理。
人力資源是企業最重要的資源，因為優秀的產品是優秀的人做出來的。這是一位偉大的企業家在總結自己企業成功經驗時所說。人力資源管理的根本目的是為了更好地運用「人力」。
人力資源管理就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創造力和技能等方面的能力,通過一定的途徑,創造良好的環境,使其與物質資源有效結合,以產生最大社會效益和經濟效益。這正是人力資源管理成為企業核心資源，佔據企業管理重要地位的原因。
人力資源的資源性,是就人體本身所蘊含的各種可開發利用的能力及潛能而言。人的潛能是以人身為直接承載體的,而人的自主意識又對人的潛能的發揮起著直接控制作用。人力資源配置的優化,目的就是要促使人的自主意識能自覺地控制和調動其自身潛能作用的發揮,為社會經濟發展所用,變成一種社會生產力。
人力資源雖然是包含在人體內的一種生產能力,但如果人力資源配置的結果不能使這種能力發揮出來,則人力資源便是潛在的勞動生產力。如果通過合理的配置,使人力資源與生產資料有效地結合,生產能力得到充分發揮,則此時的人力資源就變成了現實的勞動生產力,就能創造出巨大的經濟效益和社會財富。因此,如何使人力資源的配置達到優化,從而保證上述目標的實現,不僅是人力資源管理學的問題,也是乙個社會經濟學的問題。
在人力資源管理中，人力資源配置是聯絡人力資源管理、開發和利用的橋梁,要使已開發出的人力資源得到較充分利用,首先就要做到資源的合理、有效配置。就人力資源而言,「配置」一詞兼有「安排」、「布置」和「結合」之意,當然這種安排、布置和結合在市場經濟情況下是按價值規律和市場供求規律並輔之以巨集觀調控來進行的。這樣,對「人力資源配置」一詞,我們可理解為,市場或調控者按價值規律、市場供求關係情況或主客觀判斷等將人力資源調配到對其有需求的地方,如地區、部門和企業等,以實現其與自然資源和資本資源的結合,從而在經濟活動中創造新價值的過程。
因此，在進行人力資源配置時應注意以下幾點。(一)調整組織內部的人際關係和工作關係。任何組織內部都存在著各種各樣的人際關係,這些關係往往會對組織的正常運作產生重大影響。
任何組織內部融洽的人際關係是使員工保持飽滿工作熱情,順利開展工作的重要條件。客觀上,由於組織內部的員工,在性格、工作方式、工作思路以及利益問題上往往因存在各種差異而容易產生不同意見。在人際關係方面,員工上下之間、相互之間的矛盾和意見也是經常發生的,所有這些工作關係和人際關係之間的矛盾,有時可以通過加強相互間的溝通和思想交流等方式加以解決,但有時卻是無法解決的。
對於那些思想交流解決不了的矛盾,最後的解決辦法就是人員調解。一般說來,在乙個組織內部,員工們的才能、風格、知識之間存在著互補效應,把能夠互補的員工合理地調整在一起,不僅可以更好地形成有利的群體優勢,提高工作效益,而且還有利於發展成為融洽的人際關係。因此,科學合理的人力資源配置,對於調整組織內部的人際關係和工作關係,處理和解決有關矛盾,起到積極的作用。
(二)形成組織內部的競爭機制及其對外的競爭力。科學合理的人力資源配置,不僅能增強人力資源配置的有效性,而且還能帶動和產生一系列有利於人力資源發展的機制。例如,人力資源配置的動態調整過程,是形成能者上、庸者下的優勝劣汰競爭機制的基礎。
對於人力資源,無論是行政配置,或是市場配置,都存在著對人的選擇問題,而且這種選擇並不是一勞永逸的。任何組織內部的人員情況隨時都會發生變化,這就促使組織必須對自己的員工進行不斷選擇和調整。這種新老交替、優勝劣汰的過程,實際上就是人力資源配置的動態過程。
社會、經濟、科技等外部環境因素在發展,人類自身在不斷發生變化,因此人力資源配置也需要不斷變化,由此必然帶來就業和崗位的競爭,這種競爭正是組織生存和發展的活力,它將使組織顯得更加朝氣蓬勃,使人力資源的潛能得到更充分的發揮。知識經濟時代,隨著科學技術的進步和資訊通訊技術的發展,知識的傳播將加快。乙個組織擁有某項技術,其他組織也可以在較短的時間裡獲得並掌握該項技術。
因此,業內人士認為,未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭,而是如何使用技術上的競爭。正因為如此,企業將十分強調自己的核心技術和核心能力,並將人力資源管理作為營造自己核心技術和核心能力的主要途徑,利用知識經濟時代人力資源管理的系統性和難以模仿性,使得企業獲得持續競爭優勢。(三)產生雙向激勵作用。
人力資源配置必然要涉及到人員的工作崗位變動、薪金的增減、工作性質或行業的變化等。這些變化都可能轉變成為一種內在的激勵因素,即上行激勵和下行激勵。上行激勵即追求美好是人類的共同天性,這是促使人們對激勵做出反應的內在動力和基礎。
一般人都具有追求個人成長進步、幹一番事業、實現自我價值的內在要求。對於組織來說,如果不斷地把優秀人員適時地配置到更富有挑戰性,能夠承擔更多責任,並享有相應的權利和勞動回報的崗位上,必定會產生一種榜樣的力量,從而對優秀人才本身,以及對統一組織內的周圍員工都產生強有力的、持久的激勵作用。下行激勵即人力資源存在著層次、類別、素質高低等差異,人力資源配置必須不斷進行擇優汰劣。
在這過程中,組織內部將對員工隨時調整,辭退技能過低或表現不好的人員,這無疑會對周圍人的工作、學習造成一定的強制性壓力,從而激勵有關人員更嚴格的要求自己,更注意遵守規章制度,更積極地去提高自己的工作技能,避免被組織淘汰。
其次，勞動組織管理和勞動工資制度在人力資源管理中也佔據著舉足輕重的地位。對於乙個企業來說，崗位是其中最基本的細胞，是根據勞動組織形式設定的具體單元。崗位上的「事」是由「人」來做的，「識事」和「知人」成為組織開展人力資源管理工作的基礎。
勞動組織，既為建立科學的現代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內各崗位工作內容、工作職責、任職資格、工作環境等內容。實施勞動組織管理，使員工對自己的崗位有了新的認識，樹立了「無功就是過」「落後就要被淘汰」的新觀念。
企業各個崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞台，勞動組織管理指明了員工競爭進取的方向，有效地激發了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不願多出力、不願承擔風險的弊端，有能力、有貢獻、專業素質高的員工價值得到認可。同樣，勞動組織管理應注意以下幾點。
（一）把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織環境發生變化需要對組織結構進行調整、組織內部高層管理人員發生變化需要對工作進行調整、組織業務工作發生變化工作流程改變、大規模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計畫需要等等。
準確把握實施崗位分析的時機，可以獲得管理層對崗位分析工作的支援，減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解，使崗位分析工作能夠順利實施。（二）崗位分析經常化、戰略化和超前化。產生於科學管理時代、以工業經濟為背景的崗位分析制度，經過近乙個世紀的發展，日益完善和普及，產生了巨大的經濟效益和社會效益。
然而，任何事情都不是一成不變的。隨著組織內外環境的變化，組織的工作內容更加豐富，工作要求相應提高，這就要求崗位分析以組織的戰略目標為指導，既滿足組織的現實需要，又充分**組織的未來需要，實現崗位分析的經常化、戰略化和超前化，以增強組織應對外界變化的適應能力。 （三）正確選擇崗位分析方法。
崗位分析方法的選擇關係開展崗位分析的許多企業進行崗位分析時，由於沒有選擇合適的分析方法，導致分析工作成本太高或分析結果誤差過大，不夠科學而失去應用價值，浪費了大量人力、物力、財力。因此選擇一種或幾種符合組織實際情況的崗位分析方法，是保證崗位分析取得成效的關鍵。
與此同時，勞動工資制度是企業核算人力資源成本的依據，是企業提高勞動生產率的重要手段，也是企業按勞取酬分配的重要依據。要讓員工積極主動而且高效的工作，關鍵在於勞動工資制度。 最低工資是員工利益的必要的基本保障，它是指勞動者在法定工作時間內提供了正常勞動的前提下，其所在企業應支付的最低勞動報酬，它包括基本工資、差旅住宿費用、銷售費用等。
而其它工資制度包括全年收入預期（業務提成、獎勵等）、產品前景（產品市場潛力），公正環境（公平公正、尊重、信用、業務平台、成長空間）等都應符合工資支付規則即貨幣支付規則、直接支付規則、定期支付規則、 全額支付規則、優先支付規則、 特殊情況下的工資支付。正是勞動工資制度的確立保證了員工的利益，也促進了企業的發展。相反違反勞動工資制度，必然影響甚至毀滅乙個企業。
這正如近日，。2023年9月，新華航空公司21名空姐收到公司**通知，內容是「前期國際乘務員考核不合格，要求參加公司培訓」。培訓結束後，一部分人被要求轉崗。
有飛行任務時，這些空乘的月薪平均8000元以上。現在待崗，每週兩次必須去公司簽到，每個月發800元或1000元。他們向公司反映沒有結果，便申請勞動仲裁，最終獲得了公正的判裁。
新華航空公司應訴理由的邏輯混亂，是其敗訴的關鍵所在。的確，新華航空公司享有安排工作的自主權，乘務員是否執行飛行任務及怎樣執行飛行任務，由公司根據需要安排。正如航空公司**人所言，受全球經濟及燃油的影響，公司對飛行計畫有所調整，利用這段時間安排空乘參加培訓，也無可厚非。
但是這種培訓應屬於對於空乘人員普通培訓，這和對於不勝任工作員工的培訓完全是兩種不同性質的培訓，所導致的結果也不一樣。
公司的錯誤在於，一方面辯稱由於受巨集觀經濟的影響，航空企業面臨巨大困難，其航班計畫調整幅度較大，為提公升乘務員綜合素質和技能，對部分乘務員進行脫產培訓;另一方面公司安排21名空姐脫產培訓，並自2023年10月起按培訓期間的工資標準支付原告工資，致使眾空姐工資降低幅度較大，損害了空姐獲得勞動報酬的權利，理應補發眾空姐的工資。
如果公司只是辯稱，公司利用這段時間安排空乘參加培訓，而乘務員薪酬體系實行的是結構性工資，包括基本工資、崗位、績效、小時費、住房補貼等，公司是否就能對未能執行飛行任務的空姐只發800元或1000元工資呢?其實這是很容易辨別，此類培訓不可能乙個機組中總只是那幾個人在「培訓」，而其他同事都有正常的飛行任務。另外，即使是此類培訓，培訓期間的工資也應按照勞動合同約定的基本工資支付，而不是按照北京市最低工資標準800元支付。
顯然新華航空公司損害了21位員工的利益，同時也給公司帶來了巨大的損失。
總而言之，人力資源的管理是乙個企業管理的核心，為實現企業快速發展，應該實現合理適宜的人力資源管理。
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