學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解勝任素質模型構建的歸納法和演繹法；
● 學會如何使用雙盲訪談法；
● 了解建立勝任素質模型時如何選擇層面和序列；
● 掌握勝任素質模型構建的幾個案例。
勝任素質建模的方法有兩種，即歸納法和演繹法。歸納法是指做研究時只對群體進行資料採集、資料分析、資料回歸，不做任何假設，優點是用充實的行為資料支撐勝任素質模型的有效性、精確性和客觀性，缺點是每個崗位都需要做大量的工作，耗時耗力，只有當崗位在公司的影響面積非常大時才值得使用歸納法。演繹法恰恰相反，是根據企業的戰略進行分析，進行崗位任務反推，通過小組討論或研討會方式得出針對某類員工的關鍵素質，並形成每個素質的定義和層級，優點是快、省，缺點是缺乏實際資料做支撐，適應於人員配備少和難以採集有代表性的樣本的崗位，如人力資源總監崗位。
在這兩種方法中，建議企業先採用演繹法。因為在邊際效益方面，演繹法是70分，歸納法是80分，達到70分只要投入一天的努力或兩萬塊的成本，但達到80分可能需要投入三個月的努力或一百萬的成本，所以歸納法不合算。如果企業剛剛開始建模，建議用演繹法。
一、歸納法
在具體操作上，歸納法就是運用行為事件訪談法，即bei。具體流程如下：
1.崗位職責梳理
歸納法的第一步是梳理崗位職責。有人認為公司崗位職責經常變化，梳理崗位職責有很大困難。其實人事雖有調動，崗位任務卻是固定的。
例如，人力資源經理的下屬有招聘專員和培訓專員，假如需要將兩人的職責互換，只要將培訓工作和招聘工作相對應的崗位職責和績效要求轉移過來即可。所以說，崗位職責梳理與崗位變動沒有關係。
2.樣本選擇
歸納法的第二步是選出兩個樣本，一是優秀的樣本，二是一般的樣本。
3.樣本訪談
歸納法的第三步是對兩個樣本進行訪談，採用的方法是雙盲訪談法。所謂雙盲訪談，是指訪談雙方都不知道被訪談人屬於優秀組還是一般組，這樣可以有效避免光環效應的偏差。在雙盲訪談過程中，如果需要錄音，雖然從法律上講需要告知被訪談人，但考慮到被訪談人在得知錄音時常會表述得不自然，影響訪談質量，所以盡量不要告知被訪談人。
雙盲訪談法的具體步驟如下：
介紹自己和訪談的目的
向被訪談人介紹自己，並說明此工作主要是為了做課題研究，對他的績效和下一步公升遷不會有任何影響，並強調訪談的保密性。
描述工作任務和職責
利用十到十五分鐘的時間，請被訪談人描述自己的工作任務和工作職責。此時可能遇到的問題是被訪談人列舉的情況太多，這時就需要找到他工作崗位的重點。
關鍵事件訪談
提問被訪談者在重點工作崗位中成功的三件事和失敗的三件事，例如當時的情景、導致成功或失敗的原因、涉及到的人員等。需要注意的是，講到失敗的事情時，如果對方反應激烈，則要馬上停下來。
建模的bei訪談與測評bei訪談不同，測評bei訪談對人感興趣，而建模bei訪談對事感興趣。建模bei訪談關注的是比如成功和失敗是由哪些行為引起的，是什麼素質在支撐這些行為等，而測評bei訪談會挖掘個人身上的特質，並判定此種特質與崗位需求是否匹配。
訪談錄音轉化為文字文字
訪談結束後，要將訪談的錄音轉化為文字文字。
4.編碼構建
歸納法的第四步是對訪談材料用編碼手冊進行編碼。例如，勝任素質分為六等，每一等都有相應的行為表現，如果被訪談的員工出現一些行為，就能夠給員工相應的勝任素質定級，如資源配置意識**、團隊意識二級等，這就是編碼。
5.資料分析
歸納法的最後一步是對資料進行統計回歸分析。回歸分析時的要素有：總的出現頻次、平均等級分和最高等級分。
比如，在某員工的訪談記錄裡，關於成就導向，在一級出現兩次，在二級出現一次，在**出現三次，在四級出現五次，他的總分數是：
2×1+1×2+3×3+4×5＝33
總頻次是：
2+1+3+5＝11次
平均等級分是：
33÷11=3
最高等級分是：
4×5=20
之後再根據spss統計軟體統計他們的平均數、標準差和梯檢值。之所以這樣做，原因是在某些素質中，即使優秀組的數值高於一般組，也不能斷定是否有真正的差異。只有當這項素質的梯檢小於0.
05時，小概率事件出現才有效，可以認為兩者存在明顯的差距。例如，在誠信正直中兩組存在差異，但梯檢分數是0.583，就不能把誠信正直作為此崗位區分優秀和一般業績的關鍵因素。
二、演繹法
1.演繹法牽涉企業的內容
演繹法又叫邏輯分析法、戰略分析法，基於一種推理和假設，牽涉企業的成長階段、行業特點和戰略目標。
企業的成長階段
剛成立的企業與發展穩定的企業的特質不同。對於剛成立的企業來說，最重要的任務是生存，需要開拓市場、開拓客戶、多拿訂單，要求全員需要具備的核心素質是開發、開拓等本領。對於發展到穩定階段的企業來說，最重要的任務是規範化的發展，需要流程體系建設，尊重規矩和秩序成為此時公司的核心勝任素質。
行業特點和戰略目標
產品領先企業。比如谷歌、微軟、艾默生等，主要依靠技術領先，勝任素質就是不斷學習、有好奇心、具有創造性、能夠團隊解決問題、具有突破性思維和預見性等。
服務業或餐飲業。如海底撈，需認識到公司所屬行業本質是服務，提高對服務人員的要求，勝任素質是有服務傾向、樂於服務、以服務他人為成就感等。
高效運作企業。如戴爾、沃爾瑪、富士康等，其中程式控制、持續改善、注重細節和實效是核心的勝任素質。
由此可見，企業任務決定於企業的成長階段、行業特點和戰略目標，而企業任務又決定企業的核心勝任素質，也就是企業文化。
2.勝任素質建模的程式
企業進行勝任素質建模時要有一定的程式，先選擇乙個層級，比如高層、中層、基層，再選擇乙個系列，比如營銷系列、市場系列、技術系列等。
【案例】
中信銀行卡中心建模
在所有銀行中，卡中心的業務員的任務都是發卡。中信銀行想要對此進行改革，因為他們發現發卡有嚴重的同質競爭問題，且這樣單一的工作會毀了員工，於是計畫做銷售轉型，除發卡之外，還可以做一些別的業務。由於不清楚如何進行轉型，中信銀行請我幫忙構建勝任素質模型。
我調研了北京、西安、上海、福州、深圳和廣州的銀行，與各地的員工、管理者進行頭腦風暴。當時的出發點包括：各地主管對銷售轉型的理解、銷售轉型面臨的困難和挑戰、對銷售轉型有沒有更好的建議，對銷售轉型以後客戶主管應具備的勝任素質，等等。
基於對銷售轉型的理解，調研結果分為六類，如思維模式、產品營銷、考核方式等。各中心負責人對銷售轉型的看法，完全同意的佔90%以上。但也提出不少困難，比如產品上、市場活動和人員素質的困難，知識面偏窄，缺少培訓等。
銷售轉型的建議有187項，將其歸納起來，用的就是演繹法。大多數人認為客戶主管轉型後最關鍵的素質是學習能力。更多專業分享，vxin關注***：
管理智識（id：glzs100）
經過統計，可以將專案總體建議以卡中心戰略圖譜的形式表現出來，認為可以在客戶服務和區域市場方面重點做銷售轉型，主要包括現有產品和客戶如何繼續做、現有產品如何擴大、如何進行關聯銷售、如何提供新產品等。此外，對人員也有一些要求，轉型之前員工以發卡為中心，轉型以後要以發卡加增值產品為中心；轉型以前只有銷售部門，轉型之後建立客戶經理制，負責跟蹤客戶；以前缺少發**道，轉型以後要在人員管理方面把銷售經理的成長級別從管理系列變成客戶經理制。這樣，銷售人才的梯隊建設就有了多方面的發展。
在學習地圖方面，中信銀行選擇的是雁型建設，因為大雁強調團隊、強調轉型。中信銀行的客戶經理在全國共有2000多個，每個客戶主管管理12個客戶經理，所以建模適合先選擇這個層面。分成八期訓練，每一期30人。
雁型建設中有以下幾個特點：第一，大雁基因就是勝任素質模型；第二，要進行人才測評；第三，課程序列；第四，行動學習，包括管理他人、管理自我和管理任務；第四，用評價中心的測評工具做測評，每一期的測評都記錄統計資料及發展建議；第五，建成課程體系。
3.選擇層面和序列的依據
如果公司剛剛起步，勝任素質建模應該選擇哪一層面、哪一系列，具體依據是什麼？要想回答這個問題，需要考慮以下兩方面內容：
問題和機會
問題。如果某一崗位的員工流失率很高，就要聚焦在這個崗位，尋找到底出了什麼問題，比如崗位人職不匹配、崗位任務設計不合理、員工在崗位上沒有成就感、員工無法做出高績效、產品研發落後等，對問題進行聚焦分析。
機會。機會方面主要是指需求。
【案例】
華立集團勝任素質建模
華立集團做勝任力素質模型時，契機是戰略轉型進入醫藥行業和電子無線通訊行業，選擇的方法是直接併購上市公司。實施併購時，考慮到對換經營班子可行，於是決定只派乙個財務總監到併購的企業。當時每年都要併購十幾家公司，這就意味著要培養十幾個財務總監。
在財務總監崗位上，勝任力素質可以歸為三類：個人成功、業務成功、財務專業知識技能。在個人成功素質上選擇了40個詞條，編碼詞典資料庫中最終需要確定15個，這時就運用問卷法的方式，例如，請董事局的9名人員從14個詞條中，選擇自己認為子公司財務負責人最重要的詞條，得出來的結論是：
8個人選「價值觀」，9個人選「正直感」，8個人選「可信性」。其後還有兩波選擇，彙總三波的選擇後，共同選的因素可以直接入選，沒有共同選的則需使用加權平均法得出兩條補充入選。最後結果是：
個人成功關鍵因素是三加
二、業務成功關鍵因素是二加三，財務專業知識技能是二加三。這樣得出了財務負責人勝任力素質模型的15項詞條，將其作為選拔的標準。
之後則是培養選拔出的人才，此時最重要的是課程規劃。由於來不及開發一對一課程，當時華立從外部採購了一些課程，比如《高效能人士七個習慣》，這個課程涵蓋了三個素質，即價值觀、結果導向、溝通技巧。課程分為高階、中級、初級三個等次，且設計三年規劃課程一覽表，如第一年學習質量方面的課程、後兩年分別學習其他課程，這樣，財務中層幹部可以經過三年的訓練就可以變成財務總監。
在這個案例中，建模的關鍵點是由機會決定的。如果當時選擇的是內部發展戰略，從企業內部發展經理人，第一選擇可能就變成了領導力或經營者。但當時選擇的是併購戰略，所以建模的選擇就是財務總監。
由此可見，企業的任務不一樣，機會不一樣，問題不一樣，切入點也就不一樣。
面大、量廣
第二個依據是選擇麵大、量廣、容易影響績效的崗位。比如，企業中的高層主管只有六七個人，就不建議從高管做起，建議從最基層的業務主管開始做起。如果公司屬於製造性或生產性企業，影響交期和產品質量的最重要崗位是班組長，則建議從班組長崗位做起。
在實際工作中，很多企業都是從很高的層級做起，這樣做的作用不大。原因有二：一是高管量小；二是及時測評出高管有很多問題，當高管意識到自己不是管理工具的受益者時，他們就會反對這個工具。
所以說，企業推行任何乙個管理變革或工具時，要選擇能夠獲得大部分人支援的層面開始。
三、勝任素質模型構建案例分析
1.銷售管理崗位勝任素質模型構建
【案例】
中層銷售經理勝任素質建模
某企業成立於2023年，是一家以軟體銷售為主的企業，處於開拓發展階段。該企業的銷售人員數目較多，針對企業的現狀，該企業建立勝任素質模型時選擇了渠道銷售經理。渠道銷售經理屬於中層銷售管理崗位，下屬一般包括兩到三個銷售人員，上對銷售總監負責。
崗位職責包括：第一，整個區域的市場規劃，包括渠道規劃和建立、客戶關係的維護和開拓、最終通過渠道完成工作的銷售任務；第二，以銷售任務為目標進行市場支援的活動；第三，日常基於商務層面需要處理的工作；第四，帶領團隊。更多專業分享，vxin關注***：
管理智識（id：glzs100）
素質模型構建步驟與方法
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識 技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是乙個重大的失誤與損失。相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有...
營銷體系職位勝任素質模型
a 營銷體系職位勝任能力模型判斷力分析 預見能力 a1 熟悉並能準確預見行業 客戶市場 競爭對手及產品技術的發展動態，能有效識別戰略聯盟機會 a2 熟悉客戶 競爭對手情況，能準確分析並預見其發展動態，預判可能出現的業務機會 能準確分析並預見業務計畫實施過中的難點和可能出現的問題及造成的影響 能有效地...
如何保證勝任力模型的構建與應用
有的公司不願意建立勝任力模型，因為這需要投入巨大的人力 物力和資金，建模過程需要廣泛的資源支援。有的公司花大價錢請諮詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應用僅停留在發工資 記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實踐中去。還有的公司在應用模型去評價員工的時候，不能統一評價標準，使得結果存在極大...