——如何使用勝任力模型提高選拔效率、促進員工發展、規範企業運作
目錄1．選人的重要性 2
2．選人的科學途徑——素質測評 2
3．測評的基礎——勝任力模型（素質模型） 2
3.1 內涵與特點 3
3.2 素質「冰山」及其運用方向 3
3.3 案例：豐田的全面招聘體系 4
4．知識、技能 5
4.1 專業素質的內容 5
4.2 專業素質的評價 7
4.3 案例：寶潔公司的筆試 7
5．心理、行為能力 8
5.1 心理、行為能力的內容 8
5.2 案例：寶潔公司的面試評價體系 9
5.3 心理、行為勝任素質的分級 9
5.4 心理、行為能力的評價方法 11
5.5 案例：名企的特殊面試與選拔 12
6．基本職業素養 13
6.1 基本職業素養的內容 13
6.2 基本素養的分級界定（舉例） 13
6.3 經典面試題（舉例） 14
7．勝任模型研究方法 14
7.1 模型建立的程式與方法 14
7.2 關鍵事件訪談法的star法則 15
7.3 演繹法示例 16
8．勝任力模型如何提高選拔效率、促進員工發展、規範企業運作 16
1．選人的重要性
人才招聘和選拔是企業人力資源部心中永遠的痛！hr經理抱怨最多的就是招聘難、選人難！不經意間，招聘到乙個不適合公司的人才，或者提拔了乙個不勝任更高職位的員工，企業績效沒上去，員工也抱怨公司埋沒人才，用人無方！
尋找適合崗位的人才，並制定乙個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的乙個環節。
蓋洛普的觀點——選對人比培養人重要。
微軟的觀點——微軟員工所取得的成功主要得益於先天智慧型而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是後來的經驗。
選錯人的代價——
企業的代價：人員招聘成本浪費，培訓開發成本浪費，人員流動成本增高，工作績效低下……
員工的代價：職業選擇的偏離與職業發展前景迷惘，個人績效低……
人力資源管理的目的：崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變為追求人與崗位特徵的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養人！
2．選人的科學途徑——素質測評
選人包括兩種，一種是為了填補職位空缺的招聘，包括外部和內部招聘；一種與繼任計畫、職業生涯規劃和員工晉公升發展有關，比如乙個更高層級的職位可能同時有幾個員工在競爭，因此也面臨選擇誰、放棄誰的問題，這種形式的「選人」主要發生在企業內部。
無論哪種型別的人才選拔，對人才素質的測評和衡量都是很重要的基礎之一。
同樣，申請者同樣包括兩類，一種是空缺職位的申請者、應聘者；一種是高一級職位的晉公升性申請者、競爭者。無論是哪種申請者，都需要做基本的素質評價與衡量。
3．測評的基礎——勝任力模型（素質模型）
勝任素質的研究始於20世紀60年代後期，直到2023年，心理學家麥克利蘭（「勝任素質之父」）認為，從第一手材料直接發掘的、真正影響工作業績的個人條件和行為特徵就是勝任素質。
2023年，理查德鮑伊茲對一些關於經理人勝任特徵的原始資料重新進行分析，鑽研並歸納出一組用來辨別優秀經理人才的勝任特徵因素，這些因素能夠同時適用於不同的公司及功能上。從2023年起，麥克利蘭等人開始對全球200多項工作所涉及的勝任特徵進行觀察研究。經過逐步的發展與完善，共提煉形成了21項通用勝任特徵要素，構成了勝任特徵辭典（competency dictionary）的基本內容。
這21項勝任特徵要素概括了人們在日常生活和行為中所表現出來的知識與技能、社會角色、自我概念、特質和動機等特點，形成了企業任職者的勝任特徵模型。
3.1 內涵與特點
什麼是素質（competency）：素質是驅使人們產生工作績效的各種個性特徵的集合，反映的是可以通過不同方式表現出的知識、技能、個性與內驅力等。勝任素質是區分績效優劣的深層次原因，能夠更好的**人在特定職位上的工作績效，這些「能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特徵」， 就是「素質」。
關於勝任素質，麥克利蘭總結了以下五個特點（1973）：
1）了解績效的最好途徑是觀察人們實際上做了什麼而取得成功（即勝任力），而不是依靠基於智力之類的潛在特質和特性的假定；
2）測量和**績效最好的辦法是讓人們表現出你想要測量的勝任力的關鍵方面，而不是實施乙個測驗來評估潛在的特質和特性；
3）勝任力是可以學習和發展的，與此相反，特質和特性是遺傳獲得的，並且很難改變；
4）勝任力是可見的、可理解的，人們可以理解並發展出達到績效所必須的勝任力水平；
5）勝任力和有意義的生活結果聯絡在一起，這些有意義的生活結果描述了人們在現實世界裡一定會表現的方式，而絕非是只有心理學家才能理解的深奧的心理特質或構造。
3.2 素質「冰山」及其運用方向
3.2.1 素質「冰山」
個人素質猶如一座冰山，包括水面以上看的見得部分和水面以下看不見得的部分。水面上的部分包括知識和技能，水面下的部分包括社會角色、自我概念、個性（人格）、動機等，水面以上的部分是容易觀察的，不過勝任素質理論強調應該更加關注水面以下的部分，即優秀員工和一般員工績效的區別不僅僅在於知識、技能上的差別，更在於深層次的自我認知、人格品質與心理驅力。
表1 素質模型內容及其含義
圖2 素質「冰山」及其構成
知識、技能、自我形象、個性等六個方面的劃分主要屬於理論上的研究，從實踐和操作性考慮，本文重點從知識、技能、心理能力、行為能力和職業素養等幾個方面來展開對勝任力模型的思考。
3.2.2 勝任素質模型的運用方向
1）識別可區分高績效員工和其一般員工的特徵和行為。
2）明晰那些可將個人的發展集中於實現組織核心目標的特徵，並在此基礎上進行溝通，實施評估和開發。
3）通過實際觀察的方法，有助於獲取並設定可實現預期結果的行為描述。
4）對技能、態度、特質、行為進行描述，目的是運用於薪酬、聘任標準、培訓、組織的人員調配、職業發展、繼任計畫。
3.3 案例：豐田的全面招聘體系
豐田公司著名的「看板生產系統」和「全面質量管理」體系名揚天下，但是其行之有效的「全面招聘體系」鮮為人知，正如許多日本公司一樣，豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。
豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優秀的有責任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段，前5個階段招聘大約要持續5-6天。從豐田的整個招聘過程不難發現，貫穿始終的乙個核心是——考察、評估、衡量每乙個應聘者的素質與能力是否符合公司的標準與要求。
第一階段，豐田公司通常會委託專業的職業招聘機構，進行初步的顫選。應聘人員一般會**豐田公司的工作環境和工作內容的錄影資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨後填寫工作申請表。1個小時的錄影可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。
專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力和經驗做初步篩選。
第二階段是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業態度心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員，更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。
通過1-2階段的應聘者的有關資料轉入豐田公司。
第三階段，豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關係能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加乙個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估，比較典型的小組討論可能是應聘人員組成乙個小組，討論未來幾年汽車的主要特徵是什麼。
實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中，應聘人員需要組成專案小組，負擔起計畫和管理的職能，比如如何生產一種零配件，人員分工、材料採購、資金運用、計畫管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。
第四階段，應聘人員需要參加乙個1小時的集體面試，分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什麼為榮，什麼樣的事業才能使應聘員工興奮，以此可以更好地做出工作崗位安排和職業生涯計畫。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。
通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段——乙個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況，和特別的情況，如酣酒、藥物濫用的問題。
最後在第六階段，新員工需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估，新員工會接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。
豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現緊密結合起來。從「全面招聘體系」中我們可以看出：首先，豐田公司招聘的是具有良好人際關係的員工，因為公司非常注重團隊精神；其次，豐田公司生產體系的中心點就是品質，因此需要員工對於高品質的工作進行承諾；再次，公司強調工作的持續改善，這也是為什麼豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工，基本能力和職業態度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助於良好的員工隊伍形成，正如豐田公司的高層經理所說:
受過良好教育的員工，必然在模擬考核中取得優異成績。
勝任力指導企業選人與測評
如何使用勝任力模型提高選拔效率 促進員工發展 規範企業運作 目錄1 選人的重要性 2 2 選人的科學途徑 素質測評 2 3 測評的基礎 勝任力模型 素質模型 2 3.1 內涵與特點 3 3.2 素質 冰山 及其運用方向 3 3.3 案例 豐田的全面招聘體系 4 4 知識 技能 5 4.1 專業素質的...
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崗位說明與勝任素質模型任職資格
勝任模型 任職資格 崗位說明書 彙編重慶樂信實業集團有限責任公司 二零一六年 目錄第一章素質 定義 一 通用能力 定義 二 管理能力 定義 三 專業技能 定義 四 職業素養 定義 五 知識 定義 第二章崗位說明書與任職資格 一 總經辦各崗位 第一章素質 定義 一 通用能力 定義 1 親和力 2 影響...