與當今「教師」一稱最接近的「老師」概念，最早也要追溯至宋元時期。金代元好問《示侄孫伯安》詩云：「伯安入小學，穎悟非凡貌，屬句有夙性，說字驚老師。
」於是看，宋元時期小學教師被稱為「老師」有案可稽。清代稱主考官也為「老師」，而一般學堂裡的先生則稱為「教師」或「教習」。可見，「教師」一說是比較晚的事了。
如今體會，「教師」的含義比之「老師」一說，具有資歷和學識程度上較低一些的差別。辛亥革命後，教師與其他**一樣依法令任命，故又稱「教師」為「教員」。 雇主品牌是企業品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業給已經雇用員工以及潛在雇用物件的形象。
如何不能較好地處理離職員工問題，不僅影響企業在員工心目中的形象，影響到企業的凝聚力，同時也會影響潛在雇用物件對企業的評價，動搖他們對於企業的信任，雇主品牌形象就會受損。安達信之所以在一夜之間因為安然事件而崩潰，就在於它擊垮了在很多企業心中值得信賴的會計師品牌形象。可見，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之後如何讓員工傳播對於企業有利的資訊，也是企業建立良好雇主品牌需要重視的問題。
宋以後，京師所設小學館和武學堂中的教師稱謂皆稱之為「教諭」。至元明清之縣學一律循之不變。明朝入選翰林院的進士之師稱「教習」。
到清末，學堂興起，各科教師仍沿用「教習」一稱。其實「教諭」在明清時還有學官一意，即主管縣一級的教育生員。而相應府和州掌管教育生員者則謂「教授」和「學正」。
「教授」「學正」和「教諭」的副手一律稱「訓導」。於民間，特別是漢代以後，對於在「校」或「學」中傳授經學者也稱為「經師」。在一些特定的講學場合，比如書院、皇室，也稱教師為「院長、西席、講席」等。
1、更新觀念——離職員工價值的再認識
「師」之概念，大體是從先秦時期的「師長、師傅、先生」而來。其中「師傅」更早則意指春秋時國君的老師。《說文解字》中有注曰：
「師教人以道者之稱也」。「師」之含義，現在泛指從事教育工作或是傳授知識技術也或是某方面有特長值得學習者。「老師」的原意並非由「老」而形容「師」。
「老」在舊語義中也是一種尊稱，隱喻年長且學識淵博者。「老」「師」連用最初見於《史記》，有「荀卿最為老師」之說法。慢慢「老師」之說也不再有年齡的限制，老少皆可適用。
只是司馬遷筆下的「老師」當然不是今日意義上的「教師」，其只是「老」和「師」的復合構詞，所表達的含義多指對知識淵博者的一種尊稱，雖能從其身上學以「道」，但其不一定是知識的傳播者。今天看來，「教師」的必要條件不光是擁有知識，更重於傳播知識。 著名諮詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：
「新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，並作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。」對於離職員工，如果我們細心研究，就會發現他們是一筆寶貴的財富，關鍵在於重新認識和挖掘他們的「剩餘價值」。
①經濟價值。返聘離職員工可以降低企業的成本和費用。美國《財富》雜誌曾研究發現：
乙個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬美元。
但由於「心結」未解，一些企業往往會有意識地避免雇用曾經離職員工，無形中就增加了企業的招聘和培訓開支。離職員工若重新回到企業，則大大縮短對環境的適應期，也就降低了學習成本直接提高了企業的效益，並且工作效率會比新人要高很多。
②形象價值。良好的口碑和企業形象對企業而言至關重要。離職員工一般都受到企業文化和經營理念的良好薰陶。
他們不僅是企業精神的傳承者，也是企業文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。
每乙個員工，在面對外部的時候，都不會願意貶低自己供職或者曾經供職過的公司和部門。因此，他們在樹立企業形象、宣揚企業理念上也能發揮積極作用。
③資訊價值。在激烈的市場競爭中，誰掌握了資訊誰就先搶占市場先機。離職員工同樣可以為企業傳遞寶貴的市場和技術資訊。
大多數離職員工還會從事與原工作相關的職業，所以他們可能掌握許多相關的技術和市場資訊，甚至競爭對手的動向，從而為原企業提供可能的市場機會。同時還可以通過現在的工作單位狀況，為原企業提出改進的建議。
④管理價值。員工離職的原因是多方面的，但在一定程度上也凸顯出企業管理中存在的問題。由於員工已經或即將離職，他們才有可能從局外人的角度，對企業內部管理、企業文化、企業戰略、工作環境和職位評價及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價，並能夠提出更為客觀而中肯的意見和建議，促使企業對管理中存在問題的反思。
2、重在實踐——人性化的員工離職管理
①快樂的離職面談——坦誠交流，溫情脈脈。離職面談是企業與員工最後一次面對面的正式的交流和溝通。通過離職面談，了解員工離職的真實原因，不僅是對離職員工的懇切挽留，體現出企業人性化管理，使在職員工感受到企業對他們的重視和關懷，從而意識到自身價值的重要性；同時也可以預防可能出現的攻擊企業的行為發生，樹立良好的企業形象。
與員工進行離職面談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關心他的需要，要盡量營造乙個輕鬆和諧的氛圍，讓員工感覺到企業對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其願意盡情地傾訴內心的感受。這樣才能真正了解員工離職的原因及其對企業的客觀評價，獲得其對公司內部管理和今後發展的合理化建議。
②開明的離職程式——彼此尊重，好聚好散。為了防止人員離職，許多企業使出了渾身解數，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設定違約金等做法，在國內企業尤其是一些老國有企業普遍存在。這些做法的直接後果就是使離職員工和公司的關係勢如水火。
相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責，不強留，利索地放人，握手話別。國內某商業銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發展時，行長不僅爽快應允，而且讓人力資源部經理協助他到相關部門辦好全部手續。
臨行前，行長一句「有空常回家看看」更讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業應及時結算工資，積極配合辦理相關手續，並且及時給付相應補償。不要與員工太過於計較，這也是體現公司人性化最實質性的一條，還是中國的一句老話：
好合好散。
③親密的善後關係——建立檔案，保持聯絡。通過前面的分析我們看到了離職員工的「剩餘價值」，所以企業應該建立乙個離職員工關係管理資料庫，存蓄企業所有離職員工的資料，並保持適當往來讓員工感覺到企業關懷。例如科龍公司的離職人員資訊庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現、崗位變動、職位晉公升學習培訓、獎勵懲罰及離職交接情況等資訊，真實反映員工在科龍期間的工作情況。
完備的資料庫有利於管理人員了解、接近和開發利用離職員工。麥肯錫諮詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊。諮詢公司貝恩國際不僅建立了乙個離職員工資料庫，存有xx多名離職員工的資料，還在人力資源部門設立了「舊雇員關係主管」，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工資料庫進行更新。
④熱情的返聘制度——重歸故里，輕車熟路。每個行業的公司都自誇他們從來不考慮僱傭那些曾經離開過公司的人，而無論他們表現有多麼出色。但考慮到吸引優秀的新雇員問題，公司就不能那麼決然地把大門在離去的雇員背後「砰」地關上，反而需要更多的「吃回頭草」的千里馬。
我們應該歡迎跳槽的優秀人才重返公司效力。雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半。回到自己熟悉的環境，由於對人員、業務流程、管理方式和企業文化非常了解，返聘員工可以很快融入原有的文化進入發揮自己才能的工作狀態，避免了新人進入後從不適應到逐漸適應的磨合期。
另外，返聘員工跳槽後的經歷對他們而言是一段寶貴的財富。不同的環境和工作內容進一步鍛鍊了他們的能力，閱歷也隨之增加。回歸者的選擇往往經過深思熟慮，他們對企業的忠誠度也更值得信賴。
優秀員工願意重返企業，是他們對企業及企業文化的認同。摩托羅拉的「回聘」制度規定：如果人才離開公司90天內能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續計算。
人力資源部規定：在人才離職後的60天後，給他打**，經常保持聯絡。台積電於xx年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了1600多名績效優良的離職員工，由人力資源處處長吳志筠具名，邀請這群曾經「志同道合」的夥伴再度回到台積電。
總之，雇主品牌理念下的員工離職管理體現了企業的人文關懷，善待離職員工其實就是善待企業在職員工。每個企業都應該將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，更應該將員工離職管理看作是雇主品牌塑造的乙個關鍵環節。
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