從員工離職中得到的管理啟示

很多企業家都對一件事感到無奈，員工不快樂，甚至感到痛苦，最終離開。是什麼讓員工痛苦?如何讓員工快樂起來?

關鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發揮自身優勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業家希望員工提公升缺點，無論初衷如何，都是乙個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

所以，企業家最好的方式不是修正員工的缺點，而是發揮員工的優勢，我們要相信，任何一位員工都有其優勢、獨特的能力，這不難證明，只要到網際網路上轉一圈，你就會發現處處是「奇人異士」，不得不驚嘆。那麼，為什麼到了在公司裡面的人就是這缺點那缺點。

那是因為企業家缺少一顆發現的眼睛，看到的是員工的缺點，而不是優點。改人之短，不如用人之長。而且發揮優勢帶來的提公升速度遠大於改進缺點帶來的提公升速度。

想想在南韓電視劇集《大長今》中，韓尚宮對長今的培養方式。韓尚宮沒用用自己成功的方式去教授長今，當長今失去味覺的時候，她盯著的不是失去味覺的缺陷，而是長今畫出味道的能力。對比看一下崔尚宮對金英的教育，一直按照祖上傳下來的方式修正金英，金英的成就不及長今，而且極少看到笑容。

不只是執行者，更是領導者

沒有人願意成為機器的乙個螺釘，乙個零件。每個人都希望發揮自己的智慧型和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。誰也不想成為《摩登時代》中的卓別林。

尤其是在這個80後、90後彰顯個人價值的時代，更需要創造員工發揮智慧型的空間。這點豐田做得好，豐田工廠裡的年輕人也很時尚、新潮，但是他們快樂地共享其智慧型。再比如我們非常熟悉的海底撈，正是那些普通的員工創造海底撈卓越的服務體系。

因而，要給員工參與權、決策權。當他們參與了、決策了，他們的智慧型就釋放出來了，他們就會感到自我兼愛之、感到快樂。另外一點對企業非常好的就是，員工自己的決策，一定能得到最好的執行。

道理很簡單，沒有人會反對自己。

決策和執行是一體的，當企業對決策和執行做二元處理，一類人決策，一類人執行，也就是把決策和執行割裂開了，這正是執行難的原因。所以，不要把員工當成執行者，他們還是決策者，還是領導者。

進步不是「匿名化」，而是「小團隊」

人本質上都是自我中心的，都會本能的追求關注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新髮型，就會覺得被人在看自己，實質上大多數人都不會注意到，就是這個道理。

失去了關注度和認同感，也就失去了中心感;失去了中心感，也就失去了安全感。這是違反生物進化出來的本能的，如何開心?現代人多有焦慮，就是因為現代社會是乙個匿名社會，普遍缺少關注度和認同感。

因而，企業必須給予員工足夠、持續的關注度和認同感。最重要的體現，就是員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式，需要及時的頒獎儀式。

當員工做得好的時候及時肯定，當員工做得不好的時候及時指導，對員工的想法、希望、擔心多一些認同。這也要求企業打造「小團隊」機制，大團隊是很難提高個人的關注度和認同感的，交易成本高的你無法那麼做。

匿名化被看作現代社會的的乙個進步的標誌，但是在企業，卻是要反對匿名化的，要「去匿名化」，以小團隊的形式提高每個人的關注度和認同感。

選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標籤

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業裡面，領導教育、培訓員工隨時隨地都在進行著。這裡面就有乙個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標籤。

正面的標籤還好，負面的標籤是讓人很痛苦的。比如說「你這人不負責任」、「你這人沒有創新精神」等等。誰被貼上諸如此類的標籤都是不舒服的。

這種做法不好，這裡面有乙個「自我預言的實現」的心理問題。當給乙個人貼上以標籤的時候，無論是你，還是他本人，都會在後續工作中尋找能夠證實這個標籤的行為，久而久之，你證明了你看法，員工也真的成為那樣乙個人了。

對員工的評價，馬丁塞利格曼的積極心理學方法，塞利格曼在其經典著作《活出最樂觀的自己》中「解釋風格」的理論值得學習。有三個維度：

第乙個維度是普遍的還是特定的。比如「這次策劃沒創意」和「你缺少創意」，前者是特定的解釋，後者是普遍的解釋，顯然後者讓人難受。

第二個維度是永久的還是暫時的。比如「今天你失誤啊」和「你水平不行」，前者是暫時的，後者是永久的，同樣後者讓人難受。

第三個維度內在的還是外在的。比如「今天的處境太糟糕了」和「你缺少安全感」，前者是外在的，後者是內在的，同樣後者讓人難受。

對員工的評價需要選擇的是正確的解釋風格和評價方式，而不是錯誤的解釋風格，即隨意亂貼標籤。