從員工離職中得到的管理啟示

決策和執行是一體的，當企業對決策和執行做二元處理，一類人決策，一類人執行，也就是把決策和執行割裂開了，這正是執行難的原因。所以，不要把員工當成執行者，他們還是決策者，還是領導者。

進步不是「匿名化」，而是「小團隊」

人本質上都是自我中心的，都會本能的追求關注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新髮型，就會覺得被人在看自己，實質上大多數人都不會注意到，就是這個道理。

失去了關注度和認同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。這是違反生物進化出來的本能的，如何開心？現代人多有焦慮，就是因為現代社會是乙個匿名社會，普遍缺少關注度和認同感。

因而，企業必須給予員工足夠、持續的關注度和認同感。最重要的體現，就是員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式，需要及時的頒獎儀式。

當員工做得好的時候及時肯定，當員工做得不好的時候及時指導，對員工的想法、希望、擔心多一些認同。這也要求企業打造「小團隊」機制，大團隊是很難提高個人的關注度和認同感的，交易成本高的你無法那麼做。

匿名化被看作現代社會的的乙個進步的標誌，但是在企業，卻是要反對匿名化的，要「去匿名化」，以小團隊的形式提高每個人的關注度和認同感。

選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標籤

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業裡面，領導教育、培訓員工隨時隨地都在進行著。這裡面就有乙個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標籤。

正面的標籤還好，負面的標籤是讓人很痛苦的。比如說「你這人不負責任」、「你這人沒有創新精神」等等。誰被貼上諸如此類的標籤都是不舒服的。

這種做法不好，這裡面有乙個「自我預言的實現」的心理問題。當給乙個人貼上以標籤的時候，無論是你，還是他本人，都會在後續工作中尋找能夠證實這個標籤的行為，久而久之，你證明了你看法，員工也真的成為那樣乙個人了。

對員工的評價，馬丁塞利格曼的積極心理學方法，塞利格曼在其經典著作《活出最樂觀的自己》中「解釋風格」的理論值得學習。有三個維度：

第乙個維度是普遍的還是特定的。比如「這次策劃沒創意」和「你缺少創意」，前者是特定的解釋，後者是普遍的解釋，顯然後者讓人難受。

第二個維度是永久的還是暫時的。比如「今天你失誤啊」和「你水平不行」，前者是暫時的，後者是永久的，同樣後者讓人難受。

第三個維度內在的還是外在的。比如「今天的處境太糟糕了」和「你缺少安全感」，前者是外在的，後者是內在的，同樣後者讓人難受。

對員工的評價需要選擇的是正確的解釋風格和評價方式，而不是錯誤的解釋風格，即隨意亂貼標籤。

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