「員工離職和領導及管理風格之間存在著明顯的關聯。」專家認為一般員工都會以工作環境、工作氛圍不好為由而提出離職，這樣的比例可以達到40%~50%。其實在這樣理由背後，最直接的原因可能來自於管理者的性格和風格，管理者的風格不受員工的認同，直接導致35%左右的員工離職。
一般來說，員工直接接觸到的管理者，往往是員工選擇離開的最直接原因，所以才會有這樣的說法：員工選擇離開的是老闆而不是公司。
員工離職的成本可以分為有形和**兩種。一般的人力資源管理者關注的往往可能是有形的成本，比如支付員工離職時付出的經費、形成法律行動的費用、再次招聘的費用等，這樣的費用是可計算的，一般相當於離職員工全年薪酬的50%左右。但陳國濤先生認為員工離職達到一定比例後，企業更應關注的是**的離職成本，因為如果有太多的員工選擇離開公司，首先是公司的聲譽受到了影響，其次是相對於競爭對手而言競爭力下降了，第三是企業的生產率下降了。
離職員工走前的一至三個月中，他的生產率會下降到40%~50%，而招聘到的新手，前三個月的生產率只能達到60%，也就是說乙個員工的離職可能會使企業在某一崗位上的生產率在半年時間內只能達到一半。
流失率的可控範圍
每乙個企業的性質各不一樣，因此，對可控範圍的離職比例，專家認為不可能得出乙個「放之四海而皆準」的資料，但乙個行之有效的方法來檢視具體企業的離職率是否屬於正常範圍，就是和同行對比，如果同一行業的其他企業員工離職率都在5%左右，而自己企業卻達到15%，這樣就可看出企業的離職率肯定是「超標」了，這10%的超標比率會讓企業丟失一大筆的利潤。他舉例說聯合利華的員工離職率比它的競爭對手高6%～8%，那麼該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元，該公司總計要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利於企業在競爭中取得優勢。
企業如何有效地監控員工的流失比率，並降低流失率?首先應對流失的員工進行分門別類，因為不同部門的員工，可控範圍的流失率也是不同的。此外，不同發展階段的企業，對可控流失率的範圍也是不一樣的。
剛起步的企業的員工流失率可能要比成熟企業高。陳國濤先生同時也指出，談可控範圍，並不意味著員工流失率越低越好，如果乙個企業的員工只進不出，那可能意味著更大的問題，只是這樣的問題往往是潛伏的，等它爆發，危害性也就更大。
積極與消極並存
對員工的離職，專家認為並非全是消極結果，也存在著積極因素。對企業來說，借助於個體員工的離職，通過離職反饋，可以發現管理方面存在
的缺陷:人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發展培訓等方面都可作進一步的改進。另外,企業應該意識到,員工流動是現代社會的常態,員工流失率如果控制在乙個合適的範圍內,不但無害而且有利,因為這也是企業「吐故納新」的一種方式。
對員工而言,選擇離職意味著適當調整自己的職業規劃,尋求更大的發展空間,有時也意味著一種創新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職並不就意味著公升遷和加薪。在企業的高層管理人員中,一般都會在企業服務十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。
對企業來說,也要把可觀的機會給內部人員,以獎勵他們的忠誠度。陳國濤提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,這是一種危險的舉動,如果是因為技能或技術的原因而選擇離職那還可以接受,但如果僅是因為薪酬而選擇離職,則太過危險。
人人都是管理者
時間 2011 07 11 資訊 大唐集團公司 我們通常認為企業中的管理者就是領導，普通員工不是管理者，普通員工只需履行自己職責範圍的責任，按照職責許可權去做事和工作就可以。實際上不是這樣。如集團公司制定總的目標，並逐級進行目標分解，最後細化的目標就是每個員工的工作目標和指標。每個員工在對照自己的工...
人人都是管理者
工作中如此，在生活上也是如此，例如，夫妻之間不也需要充分溝通？由於雙方背景不同，對事物的認知與看法，難免有所差異，因此，經常都要互相溝通 說服以取得共識，而不是指使對方的態度。又例如，對小孩子的教育，現代的父母已經很少再用打罵的方式了，而是透過說理 溝通的過程設法說服小孩。當溝通的方式行不通時，則要...
管理問題都是管理者本身的問題
中國管理科學院院士樑能 企業在不同的階段面臨的是不同的問題，需要不同的領導才能和領導團隊。但是，企業從小到大，不可能有哪乙個人能夠具備不同階段所需要的一切關鍵知識和才能。管理的問題歸根結蒂是管理者本人的問題 在講公司治理結構時，從個案上看，家族制企業也有成功的，股份制企業也有失敗的 但是，歷史地全面...