中國管理科學院院士樑能
企業在不同的階段面臨的是不同的問題，需要不同的領導才能和領導團隊。但是，企業從小到大，不可能有哪乙個人能夠具備不同階段所需要的一切關鍵知識和才能。
管理的問題歸根結蒂是管理者本人的問題
在講公司治理結構時，從個案上看，家族制企業也有成功的，股份制企業也有失敗的；但是，歷史地全面地看，具有現代企業治理結構的股份制是大趨勢。我們可以看看「財富五百強」。在「五百強」的企業裡也有家族制企業，就是到現在**也不上市的，比如說莊臣（johnson wax）公司。
但是，在「五百強」裡，這樣的企業至多不會超過10%，絕大多數都是具有現代企業治理結構的股份制。
我國大多數的民營企業創始人都在培養自己的子女作為**人，創業者希望把自己的企業傳給子女是不奇怪的。但是，將來市場的選擇是不是與創業者本人的選擇一致，則是另外乙個問題了。
而且，即使在民營企業中，也有很多主張採用現代企業制度的。這方面也有國際經驗可循。前段時間我帶著一批學生去西班牙，參觀了西班牙第三大葡萄酒廠。
這個企業原來也是一家私人企業。大概六七年以前，創業者到了退休的年齡，他希望他的孩子**，但是他的孩子有各自的志趣和發展方向，並不是特別願意來接手這個企業。於是，他們決定將企業股份化，不參與日常管理，只在董事會任職把關。
聘任一位專業經理人來打理。四個兒子當中，有三人作為股東參與。另外乙個兒子根本不願意做這一行業，把屬於自己的20%的股份平均賣給其他的家人，自己出去另闢天地，重新創業。
他後來也做得很好。
國內的這種情況似乎比較少，這與國內的職業經理人發展還不成熟有關，但目前民營企業家和職業經理人的互不信任是個悖論。很多職業經理人到了民營企業以後，覺得企業家對他們不放心，不放權，施展不開。甚至有一些職業經理人覺得「鬥」不過這些創業者，像中歐的一些畢業生也曾經遇到這種情況。
但民營企業家也有一些「抱怨」。前幾天，有乙個民營企業家曾經跟我談起，他曾經僱傭過好幾位職業經理人，來了半年或一年不到就離開了，有長期打算的很少，他們認為，這些職業經理人不夠誠信，不值得信任。所以，民營企業家更願意讓子女或親屬來**。
但是，用道德問題來解釋問題，實際上沒有解決任何問題。管理的問題歸根結底是管理者本人的問題。如果職業經理人在你的企業裡老是呆不住，那麼，這個民營企業家大概是有點問題的。
聯想與海爾的管理理念差異
我跟聯想接觸比較多。柳總在談到制度的重要性時說了一句話，給我的印象非常深刻。他說，制度的本質是對一把手的制約。我覺得這句話講到了管理的實質。
我的看法是，管理問題歸根到底是管理者本人的問題，而不是被管理者的問題。很多老總也強調管理，但是他們所謂管理，認為就是由「頭頭」們訂出一套制度來約束員工。他們所謂的企業文化，就是由領導們或參謀班子寫出一些口號來灌輸給員工，幾乎每條都是要求員工應該怎麼做，但從來都不會約束「頭頭」們自己。
所謂企業文化，實際上是企業家本人的人格、精神和企業創業過程中形成的一套行為規範。營造企業文化，其實就是要改變企業最高管理團隊的行為。我一直持這種看法，但是，從來沒有聽到過哪乙個ceo講制度的本質是對一把手的制約，他們也承認，這種制約是非常不舒服的。
我們可以把聯想理念與海爾理念比較一下。在聯想，每個員工都是一台發動機；沒有小舞台，只有小演員；每乙個崗位上，只要你盡心去做，都會有無窮的發展。所以聯想的理念就是，給個人創造發展舞台，把個人的發展融入企業的發展之中。
我覺得這是比較典型的y理論相信員工的範例。而海爾的理念是「斜坡理論」，它認為人的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止員工下滑。因此，管理就是用20%的管理者去管理80%的天性懶惰的員工。
這是兩種非常不同的理念。因為聯想更多的是科研和創新，內部的民主氣氛很重要；而海爾是傳統的生產線，導致其成本控制更重要，所以，兩種文化是不一樣的。但是，我更認同聯想的這種理念和文化。
如何實現制度化？
聽起來聯想之所以在柳傳志退居二線後還能保持發展勢頭，是因為他已經把聯想的決策程式制度化。但是，制度都是由人來制定的，在很多時候，一旦管理層發生變動，制度就跟著變，我們並不應該誇大制度的作用。所謂制度，其實是企業內外各種力量博弈平衡的結果。
一旦這種平衡被打破，制度必然會發生變化。但是如果有乙個明文規定的制度，要改就難得多了。一般來說，成熟的企業應該有乙個章程來明確哪些規定應該由誰來制定，由誰來審查，由誰來通過，如果修改，應該是什麼程式等等。
制定這樣一套制度以後，「朝令夕改」就沒有那麼容易了。我曾經也向許多民營企業家建議過，要搞制度化建設，就是把「怎麼做決定的」規矩定下來。但是許多企業家不願意。
這其實是很自然的。市場經濟的改革和原來的計畫經濟之間最根本的乙個區別，就是承認人的個人利益是推動社會前進的乙個動力。要承認個人利益的合理性，然後在制度設計時把這個因素考慮進去。
就像康柏的創始人若得凱寧，他在原來的企業就研製出乙個很好的產品，但是老闆不讓他做，他只好自己出來創業。所以，創業者也都帶有自己的個人利益，這個利益不一定是金錢上的，還包括理念的衝突、感情的因素。所以，他必然帶著個人的情感和各種各樣的偏見來做企業。
一般來說能夠創業成功的人一般都是個性非常強的人。因為創業成功需要堅韌不拔，需要特別頑強的意志來支撐。所以，創業者都希望做一方面的「雞首」，而不願意做「牛後」。
要他們設計一套制度來約束自己，當然不願意。美國的乙個調查很有意思，與人相處特別好，特別懂得知寒問暖，人際關係很好的，顯然創業成功的概率會比較低。顯然創業成功者中，很多是獨斷專行、個性特別頑固的人。
其實，很多民營企業家在做大以後也會看到，要把企業做好，需要引入職業經理人機制等等，但是，如果引入這樣的機制會動搖他創業的「初衷」，他們則寧可不做大。美國的很多小企業不做大，不要成長，就是因為控制權對他們很重要，如果要「做大」必須以不動搖他本人的控制地位為前提。這種掌權的感覺，覺得自己在做很重要的事情的感覺，覺得自己確實可以「make difference」的感覺，會成為乙個非常重要的內在驅動力。
人到了我們所說的「自我實現」的第五個層次後，激勵因素實際上跟經濟、財富就沒有太大關係了；更多的是一種精神需要，就是感覺自己對社會發揮著非常重要的作用。這種感覺很容易上癮。所以，搞一套制度把企業做好可以，但是這套制度要把多年來形成的根本的思想、行為方式改掉，很多人會不願意。
在民營企業中，要想實行制度化是非常困難的。成功的企業家一般來說都是對自己的能力非常自信的。他取得這麼多年的成功，成就了這麼輝煌的事業，他相信自己是非常自然的。
但是，企業能不能做成百年老店，取決於能不能把這個「創業」（create a business）到「管理」（manage a business）的轉型關係處理好。企業在不同的階段面臨的是不同的問題，需要不同的領導才能和領導團隊。企業從小到大，不可能有哪乙個人能夠具備不同階段所需要的一切關鍵知識和才能。
聯想總裁和管理班子主動對自己實行自律，可是，要領導者自己制定一套制度來約束自己的行為，這需要領導者個人的覺悟，這種想法過於理想化了。
如果完全像柳傳志這樣自己制定制度來約束自己，在現實中太困難了。所以我覺得，企業的董事會制度是個好制度。尤其是國內大量的國有企業在轉製過程中，在把企業交給經理人管理前，要把這一套最高管理者的監督更替制度設計好，定好一套明確的考核機制，如董事會該如何對經理人進行考核，什麼時候考核，等等。
就好像在美國所提倡的：關於離婚以後的財產分割的協定，最好在結婚以前簽訂。因為大家在這個時候都比較理性，容易達成協議。
經理人制度也是同樣的道理。在上任之前，就把不稱職該如何處理規定好，可以使關鍵人事任命問題非政治化，使經理人對董事會對自己的期望值有比較清楚的認識，不至於到時候雙方產生衝突。
思維方式的改變是最根本的
對於高層人員來說，思維方式的改變是最根本的。因為高階經理人處理的問題是不確定的、非程式化的，不可能用簡單的定量模型來分析，可以這麼說，凡是戰略問題，重要問題，其邊際效益和邊際成本都是無法計算的。就個人來說，選擇職業，選擇配偶，選擇子女的教育方式，沒有乙個不重要，卻沒有乙個的邊際成本是可以計算的。
企業的戰略決策也一樣。這時候，經理人的思維模式，問問題的方式，看問題的框架，就具有決定性的意義。從這個意義上來說，像一切疑難雜症一樣，難的不是處方，而是診斷。
戰略決策做得對不對，主要的不是在於其分析工具，而是在於問題定義的正確與否。
組織行為學中經常引用施樂影印機的案例。如果問題的框架是「客戶的機器壞了，我們怎麼在最短的時間去把它修好」那麼，對修理部門的考核方式就是修復時間的長短。努力的方向是如何縮短維修時間。
如果原來接到客戶**後要在4小時之內把它修好，如何變成2個小時、1個小時，這是一種思維模式。但是，只要機器壞了，修得再快也太慢。正確的問題應該是，「怎樣盡可能地減少出故障的次數，」努力的方向是如何預防影印機故障，考核方式也相應變成「一年之內的無故障天數」， 怎樣將原來的100天不壞，逐步變成200天不壞，300天不壞，直至500天不壞。
這是乙個完全不同的思維模式。
我們有一位非常好的管理學老師，他上課時，開宗明義第一節課就會問，如果我們要找出一家企業的最根本的問題在**，該從**入手，然後讓學生七嘴八舌地回答。有人會說從產品策略上找，有人說從企業流程上找，也有人說從企業文化上找，等等，幾乎什麼都講到了。然後老師就會問，為什麼沒有人提管理者本身的思維方法問題為什麼我們都是用「手電筒」的方式從外界去找原因？
然後由此引出了一系列的討論。實際上，企業的問題歸根結蒂是管理者的問題，而不是被管理者的問題，而管理者本身的問題歸根結蒂是思維模式的問題。其實，學員們沒有想到根本的問題是在腦子裡，不是產品、財務等問題。
（中國管理科學院決策管理學部資深院士）
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