我國的建築市場發展到今天，已進入了規範化階段。施工企業間的競爭日趨激烈，利潤空間越來越小。因此，乙個施工企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟立於不敗之地，就必須既要為業主提供優良的服務和優質的產品，又要加強企業內部管理，嚴格控制成本的支出，以降低工程成本，提高經濟效益。
施工專案的成本控制，通常是指在專案成本的形成過程中，對生產經營所消耗和占用的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制的一種成本管理活動，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計畫成本的範圍之內，以保證成本目標的實現。
1 施工企業專案成本控制存在的問題
施工企業全面推行專案法施工管理，專案部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但專案部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現象仍然存在。目前專案成本控制存在的許多問題，主要表現在：
(1)工資超支嚴重。專案成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定專案的施工環境、機械化程度不同而有所不同，隨企業效益等各方面因素而浮動，當前專案部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。
(2)材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由於材料成本在施工企業工程成本中佔相當重的比例，它在施工企業專案成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程專案成本管理的成敗。
在實際施工過程中，大多數專案部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計畫的採購現象比比皆是，或採購計畫非常隨意，控制權完全在專案經理及採購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支;另外專案部未掌握相對合理的**資訊，也不懂採購材料的資金成本，從而使專案部購買了大量的**材料;採購人員大都是專案經理「信得過」的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量;採購人員暗箱操作，抬高材料**，索要高額回扣，直接導致材料採購成本增加。
(3)機械裝置完好率、利用率低，使用費高。對施工機械裝置的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：
①裝置管理不到位，裝置的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，裝置使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造**為損壞等現象。機械裝置有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生;②盲目投資，不能根據市場**和專案施工需要作可行性分析來購買或租賃裝置，致使投資無法取得實效，無法收回投資裝置成本，專案完工後造成裝置閒置;③裝置採購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所採購的裝置就無使用價值，造成裝置投資浪費。
(4)財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計畫，想怎麼開支就怎麼開支;②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。
③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回;④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不准;⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本資訊的準確性，繼而造成專案部成本控制不准。
(5)安全事故較多。專案的安全、健康管理，就是在專案實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對專案實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使專案工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數專案部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率;特別是死亡事故的發生，既造成鉅額撫卹費用開支，又造成很大的負面影響。
究其原因主要有：①紀律鬆弛，管理混亂，有章不循或無章可循;②現場缺乏必要的安全檢查;③機械裝置年久失修，開關失靈，儀表不准，超負荷運轉或帶病作業;④缺乏安全技術措施;⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業;⑥領導違章指揮。
(6)間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計畫，辦公人員想買什麼就買什麼，高檔的辦公用品如手機、膝上型電腦、照相機隨意買;有的專案部領導不顧專案部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
(7)分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那裡承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另乙個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，專案部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重複計價現象，導致多撥工程款，最後形成虧損;有的專案部對分包工程的**非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定乙個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用;有的專案部甚至不考慮中標**，把工程以高於中標價的**分包出去(並不是中標價偏低的原因)，形成鉅額虧損。
(8)合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數專案部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。
有的專案部甚至與對方簽訂「一邊倒」的合同，對方只有權利沒有責任，而專案部則只有責任沒有權利，導致專案部出現較大虧損。
2 施工專案成本的控制措施
(1)人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.
80元/工日。在這種情況下，專案經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下(輔工還可再低一點)，其餘部分考慮用於定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有餘地，以備關鍵工序的不時之需。
(2)材料費的控制。在實行按「量價分離」方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等「三材」的**隨行就市，實行高進高出;地方材料的預算**=基準價×(1+材差係數)。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算**來控制地方材料的採購成本;至於材料消耗數量的控制，則應通過「限額領料單」去落實。
由於材料市場**變動頻繁，往往會發生預算**與市場**嚴重背離而使採購成本失去控制的情況。因此，專案材料管理人員有必要經常關注材料市場**的變動，並積累系統翔實的市場資訊。如遇材料**大幅度**，可向「定額管理」部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。
(3)施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等於工程量乘以定額台班單價。由於專案施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平;再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯後性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小於實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。
由於上述原因，有些施工專案在取得建設單位的諒解後，於工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
(4)構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木製成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程(如屋面防水等)的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持「以施工圖預算控制合同金額」的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。
根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約佔全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。
(5)加強合同管理。專案施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。
合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的專案部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
(6)提高財務人員素質。對財務人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格財經紀律，使企業的成本始終處於制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。
作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。
(7)安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓;別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。
另外，不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上採取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產規章制度。如安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產教育制度、安全事故處理制度等。
事故發生後，應認真吸取教訓，防止同類事故重**生。②制訂切實可行的安全技術措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按效能使用，改善勞動條件和作業環境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現場整潔有序等。
剖析建築工程中成本控制的問題及措施
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