大凡成功的企業，能飽經市場經濟的洗禮，實現和諧、持續、健康的發展，關鍵因素在於企業經理人對人力資源的充分挖掘和優化配置。在傳統經濟年代，企業獲取競爭優勢主要依靠的是資金、裝置等物質資本，而在當今的知識經濟時代，人力資源已成為企業獲取核心競爭力的重要資源，並且是唯一的差異化的資源。
薪酬分配作為人力資源開發與配置的重要手段，無不對企業的發展起著「核動力」的作用。尤其是在企業經濟效益增長方式實施戰略轉變、各種資源重新整合的大背景下，如何把握好「薪酬」這一有限資源的最佳效力，不斷滿足職工物質文化生活需要，為企業戰略發展和企業文化建設做好支撐和服務，是我們不可迴避的問題，也是我們必須探索解決的課題。
本文僅就唐山鋼鐵股份****（以下簡稱「唐鋼股份」）現行薪酬分配制度實踐與調研，以及建立適應企業「中長期戰略發展規劃」和經濟發展方式的薪酬分配機制和制度，提出作者的謅議之見，僅供參考。
一、唐鋼股份現行薪酬分配制度狀況與分析
㈠ 從唐鋼股份近年來「年度工資**總量計畫」安排情況看：
2023年至2023年「年度工資**總量計畫」安排一覽表
四年來，唐鋼股份在年度工資**總量安排上是比較穩健的，嚴格遵循了「工資總額的增長幅度低於經濟效益的增長幅度，平均工資增長幅度低於勞動生產率的增長幅度」的原則，並在河北省工資指導線、工效掛鉤管理規定範圍內，實現了工資**總量的逐年增長。四個年度期間，工資**總量累計增長29.39％，平均每年增長9.
80％。同時，從2023年起，積極推行企業年金制度和職工住房公積金計畫，從「大薪酬福利理念」搭建職工收益平台，將職工當期收入與長遠保障有機的結合起來，全面提公升企業的凝聚力和吸引力。
㈡ 從唐鋼股份基本薪酬分配制度和補充分配形式情況看：
唐鋼股份自2023年1月份起，實行了以「崗位係數工資制」為主導，以經濟責任制獎、專項責任制獎、年度效益獎、攻關獎、科技獎、科技帶頭人津貼、技術津貼、特崗津貼、苦髒累險津貼等為補充形式的分配制度。
作為基本薪酬分配制度——「崗位係數工資制」的工資增長，重點體現在每年基準係數「1」的值的增長上。基準系數值的調整，採取了與企業月度、年度經濟效益（或重點經濟技術指標）掛鉤考核的辦法，實行浮動管理。
2023年～2023年崗位工資「1」的系數值及增長計畫一覽表
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作為補充分配形式——經濟責任制獎、單項獎、津貼等結構量的增長，主要體現在年度經濟責任制獎勵金額安排上，並在堅持對標挖潛、成本否決、降低消耗、提高產量、穩定質量、開發新產品等層面上，進一步完善了經濟責任制考核體系，獎勵政策重點向綜合效益好、盈利新產品、合同兌現率等方面傾斜，基本上實現了投入產出的同向增長。
2023年至2023年「獎勵**總量」計畫安排一覽表
2023年以來，唐鋼股份年度獎勵**總量累計增長22.93％，平均每年增長7.64％。
二、唐鋼股份現行薪酬分配制度需要研究的幾個問題
㈠ 從企業發展戰略轉變角度來講，唐鋼股份當前現行薪酬分配策略仍屬於圍繞著「十五」發展規劃——規模經濟、高產高效的經營思想來定勢定位的，現代企業制度本身所賦有的「市場機制決定、按生產要素貢獻價值分配、人力資本讓渡獲得合理報酬」等薪酬理念尚未有效的體現出來。
建設「世界一流、國內領先」的現代鋼鐵企業，實現「科技創新、管理創新、改善產品結構、提高產品附加值」的戰略目標，謀求新的現代薪酬分配理念和策略，已擺在了企業經理人和人力資源管理者的面前。
㈡ 從「省國資委工效掛鉤清算總量與企業年度工資**安排總量」比較來講，由於唐鋼股份近年來經濟效益所呈現出的良好增長勢態，保證了企業年度工資**總量逐年增長10％的目標得以實現，使大多數職工分享到了企業的發展成果。
但從省國資委工效掛鉤工資清算結果來看，企業還存在應增提效益工資未能提足的現象，加之掛鉤效益基數逐年增加，盈利空間逐年緊縮，以及企業原有「工資結餘」因歷史原由動用不得，一旦今後年度出現效益下滑，以豐補歉的能力將大打折扣，到那時不僅無力保證職工的收入水平，還將影響職工隊伍的穩定。
㈢ 從現行基本薪酬分配制度——崗位係數工資制來講，雖然該制度為唐鋼股份「千萬噸級大鋼」建設作出了應有的貢獻，但最不願被管理者所看到的制度本身的非科學性、非客觀性和邊際效用遞減性，已開始顯露出來：
一是崗位係數工資制度實行五年來，其所運用的崗位評價結果仍然是2023年實行崗位技能工資制時的測評結果。五年間，無論唐鋼股份的產品結構、技術裝備、繁重程度、安全環保、人員素質、操作技能、崗位價值等都發生了很大的變化，而作為支撐薪酬分配制度最基本的崗位評價技術和結果卻沒有變化，使關乎職工勞動價值最公正的崗位排度失去了客觀性和科學性。
二是雖然該制度每年崗位係數「1」的值都在進行調整，但留給職工的定勢是，只有「縱」向（系數值）調整，沒有「橫」向（係數）調整，即便規定了在本崗位工作滿2、4、6年的時間，崗位係數可向上一崗級晉公升，但因時間間隔過長，每次晉公升僅為0.1的係數，激勵效用彰顯不足。
三是僅憑「職稱」拿高工資的分配制度，已妨礙了企業人才開發戰略的要求，這種評價人才、評價收入的機制已不能有效的體現按勞分配、按能力分配的基本原理，為「高職不高效」、「中職不中用」者創造了繁生的土壤。
㈣ 從作為基本薪酬分配制度補充形式的獎勵考核政策來講，激勵形式、考評機制，還侷限於老模式之中。
一是從獎勵構成安排上看，基本上還是「九五」期間的構成獎項，個別獎項已保留了十幾年，激勵功效早已失去。
二是在二級單位年度經濟責任制獎獎勵水平設計上，未能體現出主體、輔助、後勤單位在企業價值鏈條中的責任地位和合理差距，缺乏創值排度評價機制的運用與開發。
三是統一實行的各類人員獎勵係數政策，已被二級單位打破，造成了單位之間同級職務人員獎勵係數差距過大，個別單位內部已出現了一些崗位人員獎金增長過快，一些崗位人員增長過慢或負增長的局面，職工反響很大。
㈤ 從對對外投資控股子公司薪酬管理規範講，還沒有真正建立起科學合理的薪酬管理體系和工資增長調節機制，一味追求工資收入最大化的氣氛較濃重，忽略了經濟效益增長幅度和工資支付能力，有侵害股東權益之嫌疑。
三、變革思路和建議
㈠ 加快建立與企業經濟效益增長方式轉變相適應的薪酬分配理念和目標模式，將價值追求、價值創造、價值評價、價值分配有機的結合起來，努力實現薪酬管理良性迴圈。
——新的薪酬分配理念：以市場機制決定為導向，以效率貢獻為核心，構建高效管理機制，實現內外公平，吸引優秀人才，促進企業和員工和諧發展。
——新的薪酬分配目標：突出崗位價值，彰顯個人才能，提倡績效貢獻，多種分配並存，營造具有競爭力的激勵文化。
——引導職工勞動行為規範：向崗位價值付薪，向個人能力付薪，向績效貢獻付薪。
——努力實現薪酬管理良性迴圈
㈡ 實行以崗位（職務）層級為介面的不同的薪酬分配模式
1、中層領導實行「年薪制」或「年度目標薪金制」，目的在於有效建立人力資本要素產權讓渡分配機制，不斷提公升企業核心人員競爭力。在年薪結構及標準設計上，應重點關注同類企業優秀做法，同時兼顧各單位管理規模和經營難度，並將各單位職工年度收入水平和企業全員年度收入水平納入年薪標準設計範籌，以利設計公平、結果公平。在考核層面上，應突出體現企業轉變經濟效益增長方式措施與責任考核指標的銜接，在保證國有資產保值增值、勝任職能工作、廉政守法等前提下，實現過程公平。
2、技管人員實行「職級能力工資制」，將現有專業技術職稱僅作為職級能力評價的其中乙個要素（而不是唯一的要素），體現職務等級與個人能力的有機結合。同時，進一步探索和完善研發人員、銷售人員薪酬分配制度，以體現市場、效益、業績、收入的緊密關係。
3、操作崗人員實行「崗位業績工資制」，以現行崗位係數工資制為基礎，規範崗位說明書，重新設計崗位評價體系，評價要素以崗位價值為導向，以評價結果進行排度，並賦予寬頻薪酬模式，形成「大工種、寬崗序、多崗級」的管理體制。
㈢ 充分發揮獎金、津貼作為基本工資制度補充分配形式的激勵調節作用，對二級單位創值貢獻進行評價和排度，在注重向創造價值崗位、技術研發崗位、管理創新崗位、產品銷售崗位等人員傾斜的同時，著力協調好其他群體或員工的收入關係，使企業內部初次分配和再分配處於效率與公平二者兼顧的良好狀態，真正實現共同分享企業發展成果的目的。
㈣ 適時推行人均工資與人均經濟效益、人均人工成本與人均經濟效益等掛鉤考核機制，增強二級單位自我激勵、約束與調節能力，使「市場機制決定」的分配思想深入人心。
㈤ 加強對外投資控股公司薪酬總量調控管理，理順控股母公司與控股子公司經營權、決策權的法律關係，規範母公司外派董事、高階管理人員職權行為，嚴格界定母、子公司薪酬管理許可權，做到集約管理、總量控制、協調平衡、分級負責。建立健全子公司經營負責人年度薪酬管理制度，統一平衡母公司、子公司年薪制設計水平，強化考核，確保股東權益、職工權益獲得合法保護。
總而言之，建立適應企業經濟效益增長方式轉變的薪酬分配制度，是企業戰略調整和發展的必然選擇，也是一項綜合配套的改革，改革的深度、廣度取決於企業決策者的智慧型和勇氣，取決於企業經濟效益和支付能力，更取決於廣大職工的理解和支援。
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