5理想的晉公升制度
想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉公升時有所依據，這種理想的晉公升制度應包含如下。
5.1將資格與所擔任的職務分開管理
全公司職等的設定，系依據全公司所有的工作層次，經過分析之後決定。例如在研發體系，分別設有技術員、助理工程師、工程師、高階工程師、技術經理。這五個職等在其職務說明書中，例如機械技術員與機械助理工程師，應該可以分別說明清楚的。
如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術員與機械助理工程師，這兩個職務的設計有問題。
通常乙個公司都會職等的設計，因此所有的職務應該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔任的職務分開管理，這樣對晉公升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規定，專科畢業者，從技術員任用，這裡指的是資格為「技術員」，但有時專科學歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資應該不會有其它意見。如果不是，那職位「技術員」的員工，卻擔任著「助理工程師」工作，而另一位大學畢業，也擔任著「助理工程師」工作，那麼這一位專科畢業的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。
同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統，將使員工不能接受，最後甚至離開公司，這樣環境怎能夠吸收到好的人才呢?
將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉公升)的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區別開來，使得晉公升的認定所需考慮的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。因為乙個人能力的提公升，需要一段時間的培養，而職務的調整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調整。例如，前面提到的例子，原來機械設計助理工程師有二人，在執行日常業務，因其中有一人離職，就將一位機械設計技術員，調去填補這一位助理工程師的工作空缺。
這種調整，到底是要視為平行調整或是晉公升呢? 如果是平行調整，但是工作內容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎麼解釋呢?如果員工要求調高薪資，又要如何處理呢?
如果部調整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉公升，怎麼增加呢? 標準在**?
如果將職等調高為「助理工程師」，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉公升嗎? 對其它人公平嗎? 這些問題，實在困擾著大多數的企業，規模越大的企業，此類問題若沒有乙個完整的解決架構，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產力。
將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務加給歸到職務異動的情形，晉公升歸晉公升制度處理，此時晉公升制度的環境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的干擾。在派任主管職務時，即給予「**xx」的稱呼，例如**課長。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。
例如品管課長為五職等，當一位四職等的人派任該職務時，因資格未符合，故應以「**品管課長」來稱呼，當這位員工資格晉公升至五職等時，即可真除，正式派任。
5.2針對各職等晉公升的條件訂定具體的審查標準
所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什麼情況可獲得晉公升，在晉公升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什麼是具體的審查標準呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。
5.2.1完全以業績為主
完全以考績為晉公升的依據，表現好就是最具體的貢獻，其它都是可以日後再補足，只要有發展潛力且績效又好，員工就可以獲得晉公升，或是連續幾年考績達到規定，就可以晉公升，而要晉公升越高的職等，考績的要求越嚴格。
5.2.2 考績 + 其它能力
考績好，不代表往上一等的能力已經具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉公升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉公升的過程，未能掌握應具備的能力，將來這些獲得晉公升的人，在派任工作上，因無法表現應有的工作水平，就會變成公司的困擾。
例如，某一位營業助理，因表現優異，而被晉公升至營銷專員。但是關於營銷專員應具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉公升的意義，就值得**。
訂定晉公升的審查條件，又有籠統與詳細的分別。要如何取捨，得視企業的規模、職務種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當的委員。如果訂得很詳細卻無人力執行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。
若是公司有人力執行，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉公升制度將無法發揮拔擢人才的功能。
5.2.3能力審查分類
5.2.3.1不分職種
所謂不分職種，指的是不分技術、事務或是營銷、製造、管理等等，只是依公司所規定的職等，訂定一些審查的基準，稱之為「審查基準書」，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據審查基準書，對該員工進行審查評分，最後由各評審委員的分數會總後，即可判定是否可以晉公升。這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數。這**審委員的客觀性就很重要了。
如果委員會採用的是公開的討論方式(通常越晉公升越高階的人，最好是採公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經理擔任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質疑，並請其說明原因。因為，經營管理乾有一項最重要的能力，就是「識人能力」。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓練機會。
透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提公升一些委員的識人能力。
如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那麼最好改採無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉公升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分數相關資料，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以後不在續聘該委員，擔任審查工作。
5.2.3.2依不同體系訂定晉公升審查基準
因為不同體系及職務，有不同能力專案，因此，依照事務體系、製造體系、研發體系，或是製造、生產管理、銷售、人事總務、經營企劃、研發、財務會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領域的工作，需要不同的能力專案，共享同一張「審查基準書」，實在有些模糊，對於審查委員而言，用同一張「審查基準書」，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。
但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務類為例，訂定一職等晉公升二職等，能力審查專案為提案改善能力、勞基法相關規定，二職等晉公升三職等的能力專案為人事規定、教育訓練知識、qcc知識，三職等晉公升四職等的能力專案為成本知識、總務管理知識等等，依此類推。
從以上的例子可知 ，依不同職種體系訂出晉公升條件，對於該職種體系應具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓練上也可依據這些條件事先加以安排課程。如果一些能力專案是可以筆試、口試或是提出**，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。
5.2.3.3依不同職務訂定職務能力表
這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務都有清楚「職務執掌表」，才能在這基礎上延伸出「職務能力」專案。所謂有清楚的職務執掌表，指的是每個部門已有部門執掌表來表示出自已負責的核心業務，並將這些業務分派給部門中各個不同的職務。
例如專員，就有人事、總務、教育訓練、財務、營銷、採購等等不同職務別的專員，這些不同職務的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機械設計、電子設計、電機設計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務的工作職掌明確訂定出來之後，才能根據這些工作職掌訂出這些執掌需要的能力專案。
這種依不同職務訂出的晉公升條件，員工面對晉公升時，就能事先知道要晉公升到什麼職務需要什麼條件，審查委員會在審查員工是否能晉公升時，即可根據這些條件進行。如果能將這些能力專案訂定得清楚，則為了落實專業分工，審查委員會大多會再聘請工內部專業人員，組成能力審查小組，委任這些專業人員進行能力審查或檢定。此時，拔擢人才的方式，由委員會少數人員主導，變成擴及到公司內大多數的專業人員，這對公司內大多數專業人員的養成，可以產生非常正面的助力，這是因為這些專業能力的審查人員，教育訓練時，也需要他們擔任內部講師。
5.3由員工自行提出晉公升申告 – 即自我申告制
每逢辦理員工晉公升時，最頭痛的莫過於如何取捨員工的晉公升案，而當人事案送至人事單位或決策單位時，又怕公升了這個但漏掉那個。這種傳統的模式除了不經濟之外，對員工也不好。所以，我們可以想一想，晉公升的發動權應該屬誰會比較合理?
是員工本人、單位主管或是人事單位? 員工職等晉公升，代表著一種企圖心，表示因能力提公升而可以擔任較高一等的職務，或是晉公升表示一種獎賞? 如果事前者，那麼很清楚地，晉公升是給績效好且有企圖心的想擔任更高一等工作的人，所以應該將主動權還給員工本人，而公司主要是制定完整的遊戲規則，這就是員工自我申告的主要精神。
所謂自我申告，想晉公升的員工，除了已經符合初步晉公升規定外，例如規定考績一定成績以上的人，另外由員工自行填寫「員工晉公升自我申告書」，再規定的時間內，向人力資源單位申報後，由人力資源單位統一辦理審查。沒有提出的員工，則被視為放棄。將主動權還給員工之後，員工在提出自我申告書之前，比較會去思考自己到底位什麼想晉公升。
而自我申告書再送給人資單位之前，須經主管會簽，重點不在於在主管核准，而是讓主管與員工有乙個事前溝通的機會，讓主管了解部屬的心態、企圖心及前程規劃等等。主管也可藉此機會輔導或是教導部屬一些正確的觀念。這與一般晉公升制度在晉公升乙個重要的職務之前，會先詢問當事人的意願及其對未來要接任的職務是否有企圖心，想事先了解員工的想法，是一樣的。
要讓「自我申告制度」成功，須事先將考績與晉公升制度的關係、職等分類的方式、晉公升後薪資的變化等等，作一明確的規定並充分教育員工，讓員工了解整個遊戲規則，之後員工即可發揮主動參與的精神。員工提出的「自我晉公升申告書」經由人資單位初步審查後，最後會送達「晉公升審查委員會」，在委員會公平公開的處理原則下，獲得晉公升的名單，經總經理核准後，由人資單位公布。
「自我申告制度」的另乙個好處是，主管管考績，晉公升由委員會負責，員工不必擔心主管不提名他，只要員工的績效符合自我申告的標準，員工即有主動權，這樣主管即可將重心放在部屬績效的基準設定與查核。至於有多少名額可以晉公升，誰可不可以晉公升通通交給委員會去傷腦筋。
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