組織是把許多人集中起來，發揮團隊精神，以達成乙個共同的目標。將3～5個人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因為人的家庭與社會背景不同，修養與見解各異。
只有作為領袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，並且領袖能隨時糾正偏差，組織才能發揮最大的功能。大多數單位基本上注意到了組織問題，都擁有乙份書面的組織檔案，但也有少數企業忽視了這個問題，一切完全由老闆乙個人發號施令，無所謂組織系統，無所謂單位劃分，更無所謂職責規定，甚至連乙份書面的組織資料都拿不出來。單位職責不定，老闆隨心所欲地指派工作，致使人力和時間浪費，也是因不懂組織功能而導致的。
一、組織結構的型別
組織結構就是表現組織各部分排列順序、空間位置、****以及各要素之間相互關係的一種模式，它是執行管理和經營任務的體制。組織結構在整個管理系統中起「框架」作用，有了它，系統中的人力、物力、資訊才能順利流通，使組織目標的實現成為可能。
(一)直線型組織結構
直線型組織結構是最早、最簡單的一種組織結構形式。它的特點是：組織中的職務按垂直系統直線排列，組織中每乙個人只向乙個直接上級報告，即「乙個人，乙個頭兒」。
其優點是結構簡單，權力集中，責任分明，聯絡簡捷。其缺點是在組織規模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難於應付，可能會發生較多失誤。
(二)職能型組織結構
組織內除直線主管外還相應設立一些組織機構，分擔某些職能管理的業務，有權在自己的業務範圍內，向下級單位下達命令和指示。它的優點是能夠發揮職能機構的專業管理作用，減輕上層主管人員的負擔。但其缺點也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導，容易造成管理的混亂。
(三)直線參謀型組織結構
直線參謀型組織結構吸取了以上兩種結構形式的優點，並克服其缺點。它的特點是設定了兩套系統。一套是按命令統一原則組織的指揮系統；另一套是按專業化原則組織的管理職能系統。
直線部門和人員在自己的職責範圍內有決定權，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，並負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構提供建議和業務指導，沒有指揮和命令的權力。
二、組織結構的合理化
美國著名的管理大師德魯克說：「所謂組織，是一種工具，用以發揮人的長處，並中和人的缺點，使其成為無害。」那麼，什麼樣的結構才能使乙個組織產生放大績效呢?
(一)職能互補——組織橫向結構的合理化
在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什麼是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，義大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什麼是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由義大利人來組織一切。這說明，即使對於同樣的要素，如果採取不同的組合方式，也會產生截然不同的整體效果。
而好的整體效果，來自於要素上的職能互補，各取其長。
(二)素質互補——組織縱向結構的合理化
組織結構中職能互補的要求是指「你會我不會，我會你不會」的橫向結構。
在現實生活中，人可分為不同的素質型別。而乙個好的組織正是實現了善於履行不同職能的不同型別人才的互補組合。
**遠矚，有戰略眼光的人可以斷；思維敏銳，善於系統分析的人可以謀；能拋頭露面，衝鋒陷陣的實幹家可以行。
管理層次
由於乙個管理人員有效管理下屬的人數是有限的，因此產生了管理層次，特別是隨著企業規模的擴大，管理層次也不斷增多。
管理層次起因於管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結構；管理幅度寬形成扁平式組織結構。
高長式的組織結構：
其優點是：
(1)可以進行嚴密的監督和控制。
(2)上下級之間的聯絡迅速。
其缺點是：
(1)上級往往過多地參與下級的工作。
(2)管理層次多，管理費用多。
(3)最高層與最低層的距離長，資訊傳遞慢，容易失真。
扁平式組織結構：
其優點是：
(1)管理層次少，管理人員也少，可以節約管理費用。
(2)要求上級授權。
(3)必須制定明確的目標、政策和計畫。
(4)必須謹慎地選擇下屬人員。
其缺點是：
(1)上級主管負擔較重。
(2)上級有失控的危險。
(3)要求管理人員有較好的素質。
建立組織結構
要使管理工作盡可能有效，必須設計乙個健全合理的組織結構。
(一)建立合理的組織結構的意義
有效的組織設計有利於內部人員之間的合作；有利於及時總結組織活動的經驗和教訓，從而形成合理的組織結構；有利於保持組織活動的連續性；也有利於正確確定組織活動的範圍及勞動的合理分工與協作，全面提高工作和生產績效。
(二)如何進行組織設計
組織設計一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設計管理組織系統；二是原有組織結構出現較大問題或整個組織目標發生變化時，需對組織系統重新估價與設計；三是對管理組織系統的區域性進行增減或完善。一般可分為以下六個程式：
1.圍繞組織目標的完成而進行管理業務流程的總體設計。將總體業務流程達到最優化，這是組織設計的出發點。
2.按照優化管理業務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業務流程的環節，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統。
3.規定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規定輸入與輸出的業務名稱、時間、數量、**、實物、資訊等，並尋找出該崗位最優化的管理操作程式，用工作規範將其固定下來。
4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。
5.規定管理崗位人員的職務工資和獎勵級差。
6.設定控制優化管理業務流程的組織結構。
授權 領導者通過合理的授權方式，可以有效地調整和改善組織機構的運作狀況，有利於提高工作效率，促進組織目標的實現。
在現實生活中，我們經常看到「一把手」忙得團團轉，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的乙個主要原因，是「一把手」不能做到合理授權，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現代科技、經濟、社會協調發展的複雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨攬一切。
精明的領導者，其職能已經不再是做事而在於成事。授權乃是成事的分身術。「一把手」要想完成自己的領導重任，就不能成天忙於具體事務，陷進瑣事堆裡拔不出來。
凡事都要插手，不僅導致職責不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當好一名稱職的「一把手」。
在現代管理組織系統中，分權是重要的管理內容。分權式管理的基本特點是授予下屬各有關單位適當的決策權，使其在計畫和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強下屬的責任心，從而調動下屬的積極性和創造性，又能使上層領導集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業順應形勢發展。
授權有哪些技巧可以遵循呢?
1.集中處理領導、管理中的責任。
2.以確保整體目標為目的
授權的全部目的，乃在於鼓勵下屬為實現總目標而分擔更多一些的責任。
3.分權而不放任分權後，領導者切忌疏於監督，不要以為分權之後就「萬事大吉」，坐等下屬來匯報「成果」了。分權後，領導者還要盡力發揮其綜合才能，將分散的成果構成乙個整體。
4.掌握有效的控制方法分權後，領導者應當時時綜觀全域性計畫的進展情況，對可能出現的偏離目標的區域性現象進行協調，對被授權者實行必要的監督和控制。
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