隨著零售行業競爭的加劇以及外部環境的變化，那些一味的只擴大增長而不
加強內部管理的零售企業發展很難持續，乙個明顯的訊號是：過去只依靠門店的急速擴張而忽略經營利潤的企業，在往後的日子上市或者吸引投資時將受到監管機構和投資者更嚴謹的審查。
外部環境的變化最主要的是指運營成本的快速上公升，在三個方面非常明顯：一是租金大幅提公升；其次是物流成本；第三是人工費用。對於前兩項，業內有很好的成熟經驗可以借鑑，比如擴大自有物業緩解租金壓力，優化**鏈降低物流成本等，而對於用工管理，國內的零售行業普遍缺乏先進的理念和科學合理的方法，也沒有同行成熟經驗的參照。
本文借鑑國外零售行業成熟的勞動力管理模式，將著重**如何通過合理用工降低成本和提高人效。
關於零售行業的人力資源管理，業內近期的熱點主要集中在工資的快速**和招人留人難兩個方面。有關調研表明，一線人員的工資漲幅這些年基本在15-20%左右，部分二三線城市甚至到達30%。而由於多種原因，零售業的員工流失率迅速竄公升到30%左右，企業招不到人或者留不住人嚴重制約了業務的快速發展。
面對這一客觀現實，零售行業的人力資源和運營管理必須思考這樣乙個問題：如何用好既有的勞動力資源，通過提高人（勞）效來實現銷售的增長，從而涵蓋人工成本**對利潤的侵蝕；與此同時，由於效率的提公升來帶的業績，則可以部分回饋高效員工，並利用科學合理的現場用工管理，充分用好員工的有效時間和自身特點及技能，也能體現關愛員工，提高員工滿意度，進而留住人才。
零售企業用工有什麼特點和難點
要實現合理化用工，需要對零售行業的用工特點深入了解。首先，零售服務行業幾乎無法利用自動化裝置代替人，更多只能依靠流程優化和管理提公升來減少用工需求；其次，在日常人員計畫和排程方面，最大的區別就是在很短時間內，比如一天之內業務客流會有高峰低谷，甚至是多次波動，這就給現場人員的計畫排程帶來很大的挑戰。在人力還比較寬裕，人工不是很貴的時候，比較粗放的做法，往往是盡可能的多派人，以滿足業務要求，而不顧其中大量的無效時間；當現在情況變了，人不夠了，只好加大工作量或延長工作時間，否則就要損失銷售量，很多門店流行一句話，叫「有上班點，無下班點」，經常每天工作10到12個小時，這對80、90後是乙個挑戰，如此要留住人恐怕很難。
下圖比較直觀顯示零售行業用工的特點和難點：
如圖所示，業務量或客流量在營業時間內是有波動的，當人手投入不能滿足業務要求時，至
少存在兩個負面影響：
1.顧客體驗的下降並由此帶來客源的流失，乙個簡單的例子就是需要服務時沒人或者排
隊等候時間過長；在**沒有明顯優勢的情況下，優質服務往往成為留住客戶最重要的手段；
2.員工工作強度的加大和工作時間的延長，如果員工的績效不能得到肯定，如果員工的
加班無法獲得補償，員工的滿意度一定是會因此下降的，工作效率和積極性都會降低，長此以往必然留不住人。
而當人手投入過多時，最直接的影響就是人工成本的增加，或者說平均人效的下降，這顯然無法適應當前形勢的要求。
經驗豐富的店長可以通過乙個不錯的排班計畫降低這些影響，但畢竟更多的是出於主觀的判斷，無法形成規範的系統和流程，特別是當企業快速擴張時，一些最佳實踐難以標準化並快速複製。
另外，零售行業的用工形式多樣化，有正式工、小時工、來自廠商的**員、還有假期學生工、短期實習工等等，如何配置好各類人員，在實際運營中又如何使用各類人員，要求企業具備更高的管理能力。比如正式工與小時工的合理搭配；在使用時怎麼合理安排時間，如何把高技能員工或者正式工放在高峰時段，怎麼用小時工填補空缺；如何合理地使用廠家人員，協調好廠家人員和自有員工的關係。這些都有較高的排班和工時管理要求。
合理化用工對零售企業的意義
不難看出，合理化用工對零售企業至少有三個方面的意義：
1.企業能在既定人工成本的基礎上實現銷售目標，或者通過提高人效，讓業務增長大於
成本增長，保障效益。
2.讓人員在數量和質量上的投入匹配業務客流變化，實現優質服務，進而增強顧客體驗，
留住客源，最大化銷售。
3.合理的報酬激勵加上正確的時間安排，盡可能讓員工感受工作和生活的平衡，真正關
愛員工，提高他們的滿意度，留住人才。
事實上，國內有不少領先的企業開始注重內部用工管理，已經或開始實踐一些有效的手段，並且取得了一定的效果。
某大型連鎖超市，為了實現降低人力費用，提高人效的目標，專門成立合理化用工研究小組，特別是針對前台收銀的排班：
1.把pos系統裡客流量匯出來，研究每天的波動規律，然後匹配客流變化梳理出收銀
員的常用排班表；
2.針對不同機台做人員配置，例如距離最近的通道，配置技能最好的員工，並依據客流
變化判斷高峰時段以及需要開放的數量；
3.嘗試多元化用工，即一崗多能，收銀員站立時間較長，很辛苦，還需要與顧客有耐心
和熱情的交流，同時錢物不能有差錯等，該崗位對員工挑戰很大，如果能適當縮短站崗時間，非高峰時段和樓面員工互換，也能減輕他們的壓力。
經過測算，他們乙個大約200多人的門店，光收銀員就可以節約5個崗位。
一家知名品牌的餐飲集團通過流程優化和業務梳理，實現大約20%的用工縮減。他們的主要做法是：利用歷史業務資料，**未來的客流量，據此首先用來做招募人員的計畫，因為他們全日制員工只佔到10%，其餘需要由學生工，小時工，或者退休中晚年人員等短期工種來補齊，這需要大約1個半月的提前期，完成招募，訓練，到上崗；然後依據每天的滾動**，要求店長按照客流變化畫出員工班次表。
這家企業實際上初步具備了按業務驅動合理用工的模式。
一家國外在華的家居連鎖賣場，他們的營業人員具有很好的專業技能和服務水準，員工的工資相對較高，所以在保障最大銷售和優質服務的前提下，如何用好這些員工是他們保持競爭優勢的要求。他們採用了零售業先進的排班和工時管理系統，每隔15分鐘的歷史交易資料、人員配置標準和賣場的預計銷售數字都經由pos系統和erp傳輸過來，員工可用性和班次偏好的資訊也被直接輸入到系統，據此來產生各賣場的最為適合的班次，能夠保證每週恰當的員工人數，並且確保員工被安排在合適的時間和地點，使之符合每間賣場獨特的交易模式。創造有效的賣場環境，保證顧客滿意是他們突出的管理理念。
這些企業的實踐和本文要**的用工管理模式本質上看是一致的，簡單總結就是人員的安排和排程要依據業務的實際要求，並滿足零售業單日內動態變化的特點。而這一流程的起點，則是各門店準確的業務和客流**。
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