it服務管理(itsm)加入時間：2009-12-24 15:48:46北京趨勢引領點選：267
北京趨勢引領：高建芳
隨著it部門對業務發展的支撐和促進作用越來越明顯，業務部門對it部門的要求也越來越高，無論是業務部門對it服務還是it基礎架構的要求，最終都是對it人員的要求。作為it人員，面臨的挑戰不僅**於業務部門，還要面對來自個人職業發展的需要和更高薪資的**。
當it人員被以上三方面的因素逼迫到三岔口時，有三條路供他選擇：離開、留下混日子、留下繼續努力。而對於it部門的管理者來說，最好的選擇是讓員工留下，為組織和他個人的發展繼續努力。
為達到這個目的，it部門的管理者就不得不重視人員管理問題，那麼，如何管理人員才能用對人、用能人呢？在我國的it部門管理發展中，對人員的管理曾經出現過「人治」、「法治」的形式，「人治」即it部門領導作為英雄式人物，以領袖的形象對人員進行管理，就好比是一面旗，為部門員工指引方向；「法治」即通過制定一套規章制度對人員進行約束，就好比是一座山，為部門員工在工作中有章可循；近幾年，隨著it部門管理體系的逐漸健全，越來越多的改革人士提出：「當前最重要的管理，不是規章制度，而是啟發和調動人的積極性」，即「文治」，管理者結合it部門的發展趨勢，為員工營造一種積極、和諧的工作氛圍，建立起人員和組織共同發展的企業文化，就好比是一潭水，滲透到組織的方方面面，從而起到「啟發和調動人的積極性」的目的。
但是，要做到這一點並不容易。隨著it技術的發展，it核心隊伍的不斷壯大，it部門面臨著人員招聘困難、新人接手專業工作周期長、外包人員管理複雜、優秀技術人才流失等問題，如何用「文治」的方法進行人員管理，本文將從人員管理的四個方面進行介紹，希望可以拋磚引玉，供讀者借鑑。·選人
it核心隊伍的人才選擇一般有兩種方式，一種是從組織外部進行社會招聘，另一種是從it部門內部甄選、提拔，前者主要面對的物件都是專業技術精通、工作經驗豐富、綜合能力突出的人才，而後者更多的注重人員對組織文化的接受認可程度和適應能力。這兩種方式對it部門來說，各有利弊，在it部門的不同發展階段，有不同的人員選擇傾向。在it部門發展初期或準備進行大的改革時，需要技術精專、熟悉新技術的應用等人才，組織外部的人員更能夠為it的發展起到助推作用；在it部門發展的穩定期，需要了解組織發展趨勢、文化氛圍的人才，組織內部的人員能將組織變動帶來的風險控制到最低。
無論採用哪種選人渠道，有一條標準是通用的：選擇價值取向與組織的價值觀一致，能將組織的發展方向與個人職業發展結合並有努力進取的事業心的人為組織服務。·育人
對人員的培養也可分為兩種方式，一種是對人員職業技能的培訓，授之以術，另一種是對人員進行組織文化的薰陶，傳之以道，這兩種方式相輔相成，缺一不可。授之以術，要為人員制定階段性的培訓計畫，尤其是對從業經驗較欠缺的人員，安排其從事一至兩年的客戶端服務支援、系統應用支援、**維護等基礎性工作，打好基礎，積累經驗，熟悉it部門和業務部門的工作流程。從事過基礎工作後，安排其參加資訊化建設專案，通過參與專案得到更大的進步。
傳之以道，除了要對人員進行組織文化的宣講，上好進入
組織的第一課，還要配以多樣化的活動，如定期的溝通交流會、團隊建設活動等，通過日常的工作、團體活動加深員工對組織文化的理解。·用人
才盡其用就是要「用合適的人，做合適的事」，組織應不斷根據人員的工作經驗及個人技能提公升情況重新安排其適合的工作中的崗位。組織可以按照「raci」模型注進行角色設定，「raci」模型可以幫助組織明確工作流程中的各個角色及其相關責任，作為分配角色和職責的依據，也可以用來規範人員的工作。·留人
留人，可以理解為對人員的吸引和激勵。隨著人員技能不斷提公升，受到的外界**越來越大，人員離職和後備人員的缺少，會為組織帶來工作銜接上的斷層。面對類似的這種狀況，有三**寶可以幫助it管理者吸引和激勵人員。
前兩**寶是傳統而經典的「胡蘿蔔加大棒」的激勵方式，這種方式是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所要求的行為。「胡蘿蔔」可以引申為為人員描繪一幅巨集偉的組織發展藍圖，為人員創造一定的發展空間，使之有不斷成長的目標和動力；「大棒」可以引申為為人員指定一系列的績效考核指標，通過績效考核對人員的工作進行約束。
第三**寶是「借勢」，即借助社會上流行的管理書籍對員工展開「攻心」戰術。比如《不抱怨的世界》、《高效能人士的第八個習慣》等書，借助專業人士的循循善誘，讓員工從提公升個人職業修養達到為其個人和組織的發展而努力的目的。
以上四點是我個人的總結，在組織日常管理過程中，it組織的管理者還要面對更多更複雜的問題，對人員的管理也還需要更多更豐富的管理手段，而不論採用哪些手段，最終都離不開全體it人員的共同努力和配合，只有重視、尊重、團結組織中的每個人，把他們當作是親密的戰友和夥伴，他們才會以同樣的姿態和行為來回報你，與你一起為組織的發展而奮鬥。以下用美國前國務卿鮑威爾的一句話作為本文的結尾，以為共勉：
「組織並不能完成任何事情，計畫也不能完成任何事情。管理理論並不是太重要的，努力的成敗歸因於所涉及的人員。只有吸引最好的人才，你才能完成偉大的事業。」
注：raci模型介紹什麼是raci模型？
raci是乙個相對直觀的模型，用以明確組織變革過程中的各個角色及其相關責任。變革過程是不可能自發或者自動進行的，必須有人對其進行作用，促使程序發生變化。因而，就很有必要對誰做什麼，以及促發什麼樣的變革進行定義和描述。
raci的具體含義
誰負責（r = responsible），即負責執行任務的角色，他/她具體負責操控專案、解決問題。誰批准（a = accountable），即對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，專案才能得以進行。
諮詢誰（c = consulted），擁有完成專案所需的資訊或能力的人員。
通知誰（i = informed），應該是訊息靈通的。即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向
他/她諮詢、徵求意見。
麥當勞的用人之道
作者 發布日期 2004 2 7 來自 新人力資源管理 美國的麥當勞餐館1979年打入法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起。每乙個進入公司的人都必須先熟悉一下做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業中取得成功的必要條件。如果人們沒有經歷各個階段...
用人之道讀後感
二部尚紅枝 讀嚴介和的 企業管理之十大用人之道 這篇文章，讓我受益匪淺深，讀懂了如何去用人，如何去管人，如何去育人，作為企業的管理者找到了自身的不足，工作中找出用人方面的差距，以下是我在讀這篇文章之後的幾點感受，和大家分享。第一 人才第一位，資本第二位 用人之道，人才是企業首要和根本的要素。要始終堅...
古人識人用人之道
發展研究中心楊多旺整理 無論古代 還是現代，都面臨識人用人的問題。人，是生產力要素中最為活躍的要素。如何用好人始終是做好企業的關鍵。企業之間的差距從根本上說是用人的差距。關於識人用人，古代帝王 將相 明君的用人謀略，如今仍給我們很多有益的啟示。文王觀人之法 周文王姓姬名昌。商紂時為西伯，建國於岐山之...