英國行業技能發展機構10月發布乙份報告指出該國金融公司業績不佳,原因可能與許多不做事的管理人有關。管理者對現代企業發展的重要性不言自明,然而更多與此相關的研究表明,高效的企業需要的不是更多的管理者,而是如何尋找更恰當的管理者。而且有意思的是,管理職能通常與職位關係不大。
如何定義管理者
一位管理者在什麼時候不能稱其為管理者呢？答案似乎是,當他或她雖擁有「管理者"頭銜,但實際上卻未做任何管理工作,或者甚至連任何工作都沒做的時候。早在2023年,由於厭惡周圍人們的懶惰和毫無作為,加拿大管理諮詢顧問赫伯特·卡森(herbertcasson)寫道:
「現在,解雇乙個無所作為的管理者,並在其位子上放個沙袋,這樣做更加安全、更明智,並且利潤也更豐厚。"英國行業技能發展機構(skillssectordevelopmentagency)10月發布的乙份報告印證了這種觀點。
報告總結稱,英國金融服務業之所以績效不佳,部分原因可能與該領域內許多公司中無所作為的管理者有關。那麼,對於管理者這一問題,公司應採取什麼措施呢？律師兼歷史學家諾斯科特·帕金森(在其2023年出版的具有諷刺意味的《帕金森定律》一書中堅稱:
管理者的首要任務是讓所有人都能各司其職,而不是專注生產力活動或效率。更嚴肅地講,像卡爾·馬克思(karlmarx)和美國管理學大師湯姆·彼得斯(tompeters)這樣風格迥異的學者都主張,多數管理工作從本質上而言都是「非生產性"的,決定生產力的應是一線員工。
多年以來,人們想當然地認為,管理工作就定義而言,是非生產性的。亞當·斯密(adamsmith)將經濟活動劃分為兩個領域:生產性勞動與非生產性勞動。
鑑於此,許多經濟學家將管理者、企業家和資本家歸入後一類。儘管馬克思主張,這類非生產性勞動應該被消除,控制權應轉移到「生產性"工人手裡,但出版商兼議員塞繆爾·埃傑頓·布瑞格爵士(sirsamuelegertonbrydges)和蘇格蘭哲學家喬治·拉姆塞爵士(sirgeorgeramsay)等其他學者則認為,在確保工人勞動確實具有生產性方面,管理者扮演著重要角色。管理者自己不會創造財富,而是創造條件以使創造財富的生產性勞動繁榮發展。
此外,美國科學管理流派對管理者和員工作出了明顯區分:前者的任務是計畫、組織和指導,後者則按照管理指令執行勞動任務。這個模型強調了管理的首要性,並暗示管理者從事非生產性工作,他們的工作是告訴他人如何提高或盡可能具備生產力。
然而,一項有關工作場合中人類動機方面的大規模研究完全否定了這一看法。這項研究由美國**系統裝置高科技製造商西方電器公司(westernelectric)在上世紀20年代及30年代進行。作者哈佛商學院教授弗里茨·羅特利斯伯格(fritzroethlisberger)和西方電器公司高管威廉士·迪克森(williamdickson)總結道:
管理有兩個主要職能,一是確保整個企業專注於乙個共同的經濟目標;二是確保「社會組織保持平衡"。這樣才能激勵員工為共同目標貢獻力量,並從中獲得滿足感。
企業管理並不侷限於上層,羅特利斯伯格和迪克森的成就在於:他們擴大了人們對管理的理解。管理者的職責並不僅僅限於支援一線工作,更需要創造條件保持一線的運轉,並為激發一線員工開展高效和有效的工作提供動力。
這一卓見與奧地利管理學大師彼得·德魯克(peterdrucker)的看法相去不遠。德魯克認為:「管理者是每個企業裡具有活力並賦予生命的元素。
如果沒有管理者的領導,『生產資源'只能是資源,永遠無法轉化成生產力。"
什麼程度的管理才是足夠的
然而,問題依然存在:什麼程度的管理才是足夠的呢？科爾尼管理諮詢公司(atkearney)2023年所做的
一次調查為解決這一問題提供了一些線索。調查發現,高績效企業每10億美元銷售額背後的管理者數量要比低績效企業少500人。在低績效企業裡,並非所有的管理者都對公司業績做出了貢獻。
為了弄清管理者為企業業績做出了何等貢獻,讓我們回到羅特利斯伯格和迪克森的看法。他們論證稱,管理者的日常工作包括三個方面:結構或組織、溝通和人力。
通過西方電器公司的例項,他們闡釋了企業是如何不斷變化和發展的。他們相信,管理者的目標之一是協調企業和員工的利益。如果企業裡的每乙個人能夠分享共同目標,並了解他們在目標實現過程中所扮演的角色,那麼就必須進行溝通。
最後,還要管理員工的個人需要,以確保他們有動力做好自己的工作,確保工作能給予他們個人滿足感和成就感至關重要。西方電器公司的案例顯示,管理工作和生產力之間存在直接聯絡,好的管理者可以讓企業從員工創造身上獲取更多的價值。
組織結構、溝通和動力三要素反過來又決定了企業的成功和盈利能力。在員工激勵方面,羅特利斯伯格和迪克森發現,管理者對其激勵職責的執**況和員工表現之間具有很強的關聯性。如果管理者失敗,那麼整個公司也將失敗;如果管理者表現出色,公司也會繁榮發展。
20世紀90年代中期時的美國大陸航空(continentalairlines)就是乙個很好的例子。時任首席執行官的戈登·貝休恩(gordonbethune)通過使管理者與員工更密切地協作,並予以員工更多回應,從而改變了這家公司的管理文化。結果是,如果管理者與員工雙方的績效均有改進,一家不斷衰敗的公司就有可能迅速起死回生。
管理職能與職位關係不大
羅特利斯伯格和迪克森還表示,管理職能與職位頭銜通常關係不大,甚至完全無關。參與影響組織及管理變革、溝通與激勵人員任務的任何人都是在執行管理職能。這通常意味著公司內幾乎人人都在執行管理職能,因此界定管理者與員工的區別越來越難。
日本一位管理作家大前研一(kenichiohmae)在《全球舞台大未來》(thenextglobalstage)一書中甚至主張,管理者與員工之間的層級劃分應被統統取消。理由是,這種劃分越來越不能適應迅速變化的市場。另外,在太多的例子中,被冠以管理者頭銜的人員事實上並未執行任何管理職能,甚至有時,根本未執行任何職能。
有人建議,可通過培訓或重新安排崗位的方法,解決績效不佳和績效缺失的問題。印度資訊系統技術****(infosys)傾向於使用上述方法,而非簡單一味地解雇人員。該公司的創始人兼首席執行官麥錫(表示,如果管理者或員工無力勝任工作,「我們會逐步將他們換至一些其它領域,以更好地利用其優勢。
但手段必須柔和,因為到最後,我們必須發揮出每個人的最佳實力。"
如果說激勵很重要,那麼自我價值在工作滿意度方面也發揮了很大作用,且授予員工「管理者"頭銜是回報其工作付出的一種方式。但是,用心理學家勞倫斯·彼得(laurencepeter)的話來講,如果晉公升(職位)超過其能力所及,那麼結果就可能非常危險。與授予某人毫無意義的職位頭銜相比,還存在一些獎勵其出色工作表現的更好方式。
上述執行管理職能的人員,無論其頭銜或職位高低,都在為生產率與公司業績作出貢獻。如果他們沒有做到這一點,那麼管理者本人,或者該管理職位,甚至是兩者對企業來說都屬於多餘。與企業中任何其他人一樣,管理者必須基於其貢獻受到評價。
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