因為太多的原因，吳士巨集女士的《逆風飛颺》獲得了太多的「注意力」。從這本書裡，看到什麼的都有。但對於微軟公司的管理經驗，儘管有人認為是大**，有人認為只是陪襯，我則覺得，這些經驗對於企業還是很有啟示和借鑑意義的。
組織效率
微軟有3萬多正式員工，超過一半是做軟體開發的，另一萬人左右做營銷，其他幾千人分布在各管理職能部門和法律部門。微軟一貫的資源戰略是，需要時盡量從社會上買資源，不必太多直接雇員。所以，微軟一直成功避免了臃腫膨脹，沒有患上這種成功企業的常見富貴病。
人事、財務、生產、流通等所有的管理職能統稱財務行政部門，人員精簡，但管理效率極高。微軟將所有可能外包的功能一概外包，但有著功能無比強大的實時**管理系統，外包方（如工廠）和**商都必須達到微軟管理系統的要求。比如，外包的工廠必須嚴格執行聯機**生產狀況，並根據系統下達的銷售預報準備生產計畫和材料，管理也必須十分嚴謹，否則達不到微軟的效率管理目標；**商必須能夠連線到微軟的聯機採購系統，處理聯機採購訂單，等等。
it部門管理著微軟自己的「數字神經系統」。蓋茨提出衡量企業數字神經系統的標準，同時也是對微軟it部門的直接要求，其中最重要的幾條有：企業記憶是否完整；
企業最高領導掌握的資訊是否所有管理者都隨手可及；是否很容易地找到關於客戶的任何資訊；是否很容易地收集、傳達客戶的反饋；合作夥伴是否成為系統的有機組成部分；
在危機情況下，是否所有人能夠迅速暢通地做出「接力」反應。
從買文具、銷售報表、分析統計，到個人績效計畫與評定，所有的管理工具都是實時**的。在其他公司要由經理執行的管理職能，有很大部分已經由員工自己分擔了，經理們被最大程度地解放出來做更有價值的事。
只有胸有成竹、有能力駕馭全域性的統帥才夠資格說「放權」，否則就是不負責任，甚至是玩忽職守。在危機的形勢下，總經理有理由越過高層經理直接進入前線，必須這樣才能在最短時間駕馭全域性。此時此刻，總經理要做的是下達作戰任務、督戰、參戰，而不是放權。
人力資源
微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時間內能擔當某個具體工作的人。對人員培訓的原則是：
5%通過培訓，95%靠自學和在職「實習」；公司業務在員工沒有能「跟著成長」時，就已被淘汰。
這個原則對公司利益是不錯的。但是，由於微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和經驗，選到的人立即被放在非常具體的職位上，高速運轉使得許多人不可能找到時間和精力去進行專職之外的「自學」、「實習」，從而難以擴充套件、提高能力和知識。
微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧型，是否每乙個具體的工作都有最好的專才在做，對於微軟來說，速度和結果是最重要的。
蓋茨總結過微軟的「最好的員工」所具有的特質，其中有這樣幾條：對產品、技術有強烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情；與公司一致的長期目標和思維，能自我激勵和不斷自我完善；具有特長的知識和技能，有迅速學習的能力；
專注於競爭對手，從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤；會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結果。
企業的人力資源，最重要的是薪酬體制和績效體制。它是吸引人才最重要的手段，過去十幾年裡，微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高階人員加入微軟時的工資都低於原來所在公司的水平。
但是，「持有微軟股權」的分量足夠吸引大部分所需要的人才。
它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用後每年都可能得到新的持股權獎勵——取決於個人的績效和對於公司的長期價值。
這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對於員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到公升值再認購。
唯一可能的風險是**一路**再不公升值，員工在較低工資方面的「損失」就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過（最近有所**）。
這種方法在已經或快要上市的處於上公升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過於穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司裡，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。
微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：
個人任務目標計畫、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標計畫由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計畫有幾個原則：
具體，可衡量，明確時限（不能用「努力提高」，「大幅度改進」之類的模稜詞語），現實而必須具有較高難度。
績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。
做到任務目標計畫並不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最後。
微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取、競爭，置優秀的一群於危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態。
年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什麼都得不到，還要進入「績效觀察期」。乙個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的**認購權——這是最沉重的損失。（吳智勇，《it經理世界》）
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