第六章領導
第一節領導與領導者
一、領導的內涵1、領導和領導者
領導：作為名詞，即「領導者」。是一種社會角色。
領導：作為動詞，即「領導者」所從事的活動。它是一種管理職能。2、領導與管理
（1）共性：協調活動，實現組織目標的過程。
（2）區別:管理者的本質是被任命的，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權力。
領導的本質就是被領導者的追隨和服從，這取決予追隨者的意願。
管理權與領導權的關係：
管理權：主要指合法權力、強制權力和獎
勵權力。管理者的本質是被任命的，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權力。
領導權：除了前面3種權力外，更側重於後面2種權力(專家權力和感召權力)。領導的本質就是被領導者的追隨和服從，這取決予追隨者的意願。
3、領導的作用
指揮、協調、溝通、激勵
4、領導者的素質(領導者特質理論）
*20世紀50年代前的研究：某些人天生適合扮演領導者角色之人格特質或特徵。*現代特質：
領導是乙個動態的過程，領導者的特質和品質是在實踐中形成的，可通過訓練和培養加以造就。*合格的領導者應具備的素質：七十年代以後，各國的心理學家為了選拔和培養領導成員，又根據本國情況，陸續提出一些所謂合格領導者應該具備的特質條件。
美國管理學會的意見(20項)
工作效率高；有主動進取精神；邏輯思維能力強，善於分析問題；有概括能力；有很強的判斷能力；有自信心；能幫助別人提高工作能力；能以自己的行為影響別人；善於用權；善於調動別人的積極性；善於利用談心做工作；熱心關心別人；能使別人積極而又樂觀地工作；能實行集體領導；能自我克制；能自行做出決策；能客觀地聽取各方面的意見；對自己有正確評價，能以他人之長補已之短；勤儉；具有技術和管理的知識。
二、領導方式的基本型別（一）專權型領導（二）民主型領導（三）放任型領導
三、領導方式理論＊領導方式行為論
（一）密執安大學的研究
1、領導人的行為基本上有兩種形式（1）以生產導向型的領導行為（2）以員工導向型領導行為
2、總結：利克特認為，這兩種領導方式是相互對立的；以員工為中心的領導要比以工作為中心的領導的效果更好。
（二）俄亥俄州立大學的研究
1、領導方式的關懷維度和定規維度
關懷維度是指領導者信任和尊重下屬的觀念程度；定規維度是指領導者為了達到組織目標，界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。
2、上述兩者不是相互矛盾、相互排斥的，而應該把兩者相互結合起來。（三）管理方格理論
1、布萊克和莫頓提出的；2、五種代表性領導方式；3、評價
領導方式情景論*
（一）菲德勒權變理論
1、這個理論認為，人們之所以成為領導者不僅在於他們的個性，而且也在於各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的互動作用。2、公式：s=f(l、f、e)
即領導方式是領導者特徵、追隨者特徵和環境的函式。
2、領導工作所面臨的環境條件由三方面因素構成，即上下級關係、任務結構、職位權力三個因素。
3、根據這三個因素，領導者所處的環境從最有利到最不利，共分為八種型別，三種狀態。
依其對領導工作的有利程度分為三種環境：有利、不利和中等狀態。有利和不利環境的領導者，宜採用任務中心式的領導行為；反之領導者若處於中等環境中宜採用人際關係中心式的領導，這樣匹配會取得較好的領導效能。
（二）路徑－目標理論
1、由埃文斯於2023年首先提出，後由其同事豪斯擴充發展而成。
2、該理論的核心在於，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，指導和支援
以確保他們的目標和群體或組織的總體目標相一致。
3、該理論認為，有四種領導方式可供領導者在不同情境下選擇使用。(1)指令型方式(2)支援型方式(3)參與型方式(4)成熟型方式
4、與菲德勒的領導方式學說不同的是，該理論認為領導者的靈活的，同一領導者可以根據不同的情景表現出任何一種領導風格。
（三）領導生命週期理論
1、科曼2023年首先提出，後經赫西和布蘭查德加以發展形成的。2、他們提出了下屬的成熟度這一概念，核心內容是領導風格必須與部屬的成熟過程相匹配。3、領導生命週期理論的目的並不在於確定哪種領導方式最有效，但它可以幫助領導者了解自己下屬工作成熟度後再選擇適宜的領導方式。
第二節激勵
一、激勵概述（一）激勵內涵
1.本來是心理學的概念，就其本質來說，它是指某種動機所產生的原因，即發生某種行為的動機是如何產生的？
2.把激勵這個概念引進到管理中，則賦予了新的含義。也就是說，激勵是一種精神力量或狀態，起加強、激發和推動作用，並且指導和引導行為指向目標。
所以，激勵是指影響人們的內心需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動過程。
激勵的含義可以從以下幾個方面理解：1、激勵有一定的被激勵物件；
2、激勵是研究人的行為是由什麼激發並賦予活力的；
3、是什麼因素把人們已被啟用的行為引導到一定方向上去的；4、這些行為如何能保持與延續；激勵的作用：
激勵能使人的潛力得到最大限度的發揮。
3、需要、動機和行為
激勵的作用：
激勵能使人的潛力得到最大限度的發揮。
二、激勵的需要理論（一）需要層次論
1、這一理論是美國心理學家馬斯洛提出的；2、馬斯洛的需要層次有兩個出發點一是人是有需要的動物，二是人的需要都有層次。人的需要可以按其重要性和發生先後次序劃分為生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我實現的五種。
3、馬斯洛需要層次理論的基本觀點
4、馬斯洛的需要層次理論簡單明瞭、易於理解、具有內在的邏輯性，揭示了人類心理發展的一種普遍特性。
（二）雙因素理論（也叫「保健－激勵理論）
1、是美國心理學赫茲伯格於20世紀50年代後期提出的。
2、影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素多是與工作環境和條件相關，激勵因素與工作性質相關。
3、雙因素理論的重要意義，在於它把傳統的滿意－不滿意的觀點進行了拆解，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。
4、這種理論對企業管理的基本啟示是：首先要注意保健因素，但更重要的是要利用激勵因素。
（三）成就需要激勵因素
1、由美國教授麥克蘭提出的；
2、人的生理需要滿足以後的基本需要有三種：成就需要、依附需要、權力的需要。3、麥克利蘭成就需要的內涵接近於馬斯洛的自我實現，特別值得稱道的是，他強調通過教育和培訓可以造就出具有高度成就需要的人才。
（四）x、y、z理論：在資本主義管理理論中，還有根據對人的行為看法不同劃分的三種理論1、x-y理論。
x理論的觀點是：（1）人的天性是厭惡工作的，盡可能逃避工作（2）絕大多數人缺乏進取心，怕負責任，寧願聽眾指揮，沒有什麼抱負，明哲保身，把個人安全看得高於一切（3）對多數人必須用強制、控制以至懲罰、脅迫的方法去驅使他們工作。把金錢作為促使人們工作的最主要手段。
持有這種管理思想的管理者，必然要採用「命令與統一」、「權威與服從」的強制管理方式。
y理論的觀點是：（1）人並非生來就是懶惰的（2）人們願意而且能夠主動承擔責任，願意完成應當完成的組織目標（3）人們熱衷於發揮自己的才能和創造性。
麥格雷戈把y理論稱為「人員管理工作的新理論」。按照這種管理理論提出的管理原則
是目標和自製。對工人應該用「啟發與誘導」代替「命令與服從」，用信任代替監督。評價：
x理論強調外因和客觀因素，把人放在被動地位，認為只要管得嚴才會使工人們努力工作，遵守紀律；y理論強調內因和主觀能動性，認為動機誘導和統一目標是管理的正確對策。
2、超y理論（權變理論）
x理論並非一無是處，y理論也不是普遍適用，應該針對不同的實際情況，選擇或綜合運用x理論和y理論，這就是「超y理論」。
3、z理論：美國加州大學管理學院日裔美籍教授威廉.大內在研究了日本的企業管理經驗之後，提出了他所設想的z理論。
該理論認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。企業內部人際關係的親密感情、榮辱與共等對企業的發展至關重要。
三、激勵的過程理論
著重研究激勵因素產生激勵作用的過程；即從動機的產生到採取具體行動的心理過程。（一）公平理論
1、美國心理學家亞當斯於2023年提出的，也稱社會比較理論。
2、這種理論的核心是討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響；qp/ip=qa/iaqp/ip=qh/ih
3、公平理論對企業管理的啟示是非常重要的，它告訴管理人員，工作任務以及公司的管理制度都有可能產生某種關於公平性的影響作用。
4、公平理論的不足之處，在於員工本身對公平的判斷是極其主觀的。
（二）期望理論
1、弗魯姆在20世紀60年代提出並形成；2、激勵力是效價和期望值的乘積，即m＝ve
m：激勵力；v：目標效價；e：期望概率；3、該理論對激勵的啟示：
(1)管理者不要泛泛地抓各種激勵措施，而應當抓多數成員認為效價最大的激勵措施。
(2)設定激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。(3)適當控制期望概率與實際概率。
（三）激勵的強化理論（行為改造型理論）
這種理論只看員工的行為及其結果之間的關係，而不是突出激勵的內容和過程。1、美國心理學家斯金納首先提出的；
2、該理論認為人的行為是其所受刺激的函式。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重複出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。3、根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化。
4、管理者在進行強化時，不僅要注意強化的刺激內容，也要注意強化的方式。(以正強化為主，負強化為輔，才會收到更好的效果。
四、激勵技巧
（一）激勵是乙個系統工程；（二）激勵具有強烈的藝術性；（三）激勵制度的建設1、薪酬制度
2、員工持股制度3、福利制度4、培訓制度
5、員工參與管理制度6、員工職業生涯發展
本章提要：
1、激勵是管理永恆的主題。
2、激勵的理論是豐富的，其中需要層次理論應重點掌握。3、激勵實踐是一件藝術性很強的工作。
第三節溝通
一、溝通的原理
（一）溝通及其對管理的作用1、溝通的含義
廣義的觀點：溝通就是資訊的交流。
一般的觀點：是指可理解的資訊或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。2、溝通的作用
（1）是科學決策的前提和基礎（2）使組織成為乙個整體的凝聚劑
（3）是組織內成員之間，特別是領導者與被領導者之間建立良好關係的關鍵（4）是組織與外部之間建立聯絡的橋梁。
（二）溝通的過程
1、資訊溝通開始於有了某種「思想」或想法的傳送者；
2、通過傳送者和接送者都能理解的方式進行資訊編碼；3、選擇恰當的渠道對實施有效的資訊溝通是極為重要的；4、解碼是把資訊回譯成思想，使接收者能夠理解；5、溝通經常受到「雜訊」的干擾；6、反饋是必不可少的；
7、有許多情境和組織因素也左右著資訊溝通過程。
（三）溝通的類別
溝通的類別依劃分的標準不同而不同：
1、按照方法劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通；2、按照組織系統分：正式溝通、非正式溝通；3、按照方向：
下行溝通、上行溝通、橫向溝通；4、按照是否進行反饋分：單向溝通、雙向溝通；
二、溝通的障礙及其克服
（一）有效溝通的障礙
1、傳送者方面的障礙（原發性障礙）
（1）這類障礙一般是由於對資訊含義理解不同、表達不夠清楚、資訊編碼不當等造成的；
（2）環境中可能出現的各種干擾；（3）心理障礙；2、接受者方面的障礙
（1）接受者在接受資訊過程中的態度、心理；
（2）接受者的理解能力、自身的價值觀、理念不同導致對資訊的理解不準確；
（3）接收資訊的技術失誤。3、組織的障礙
組織地位的差異以及小團體的存在4、反饋過程中的障礙
（1）反饋渠道的設定是否合理，能否有效運作；（2）反饋過程中還可能出現資訊失真。（二）溝通的改善
1、改進資訊溝通的準則。
哈羅德.孔茨提出了「七項準則」幫助克服溝通中的障礙。2、簡化語言
孔茨教授認為資訊溝通是否有效，可用預期的效果來評價。為此他提出七項準則幫助克服溝通中的障礙，提高溝通的效果。
（1）資訊傳送者必須對他（她）想要傳遞的資訊有清晰的想法。（2）不能脫離實際制訂資訊溝通的計畫。（3）要考慮資訊接收者的需要。
（4）資訊溝通中的聲音語調、措辭以及講話內容與講話方式之間的和諧一致等等都會影響資訊接收者所作出的反應。
（5）資訊只有為接收者所理解了，溝通才算是完整的。
（6）資訊溝通的職能不只是傳遞資訊而已，它還涉及到感情問題。有所理解。（7）有效的資訊溝通，不僅是傳送者的職責，也是接收者的職責。
3、積極傾聽；
4、注意非語言提示；5、運用反饋。
管理學原理第6章題庫
管理學基礎，第八版，羅蘋斯等 第六章組織結構與組織設計 1 組織設計是管理者改變或開發組織結構的過程。答案 正確 解釋 根據定義，組織設計要求乙個管理者通過某種途徑來開發或改變乙個組織的結構。難度 2 參考頁 132 目標內容 6.1 學習目標 討論影響組織結構決策的因素 2 組織結構有四個基本要素...
第6版管理學複習1 8章
1.2 緒論 管理的定義 管理是管理者為了有效地實現組織目標 個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。1.2 管理的要素 載體 組織 職能 決策 組織 領導 控制 創新 本質 合理分配和協調各種資源的過程 目的 實現既定目標 物件 一切可呼叫的資源 管理是人類有意識有目的的活動 管理應當是有...
第1章管理學概論
一 單項選擇題 1 計畫與決策 組織 領導 控制是 b a 管理的功能b 管理的職能 c 管理的特性d 管理的基本手段 2 管理者在組織中必須行使一些具有禮儀性質的職責，他這時扮演的角色是 a a 人際角色 b 資訊角色 c 決策角色 d 企業家角色 3 公司經理正在同要終止合作的 商進行談判，經理...