南京工程學院
畢業**
作者學號
系部專業人力資源管理
題目： 中小型企業薪酬激勵不當
的負面效應及對策探析
指導者評閱者年月目錄畢業**中文摘要 1
畢業**外文摘要 2
一、研究的背景及意義 3
二、薪酬激勵的界定 3
（一）激勵薪酬的定義 3
（二）激勵薪酬的形式 4
（三）國外對薪酬激勵的研究 4
（四）國內對薪酬激勵的研究 5
三、薪酬激勵不當的表現與原因分析 5
（一）薪酬激勵不當產生負面效應的表現 5
（二）薪酬激勵不當產生負面效應的原因 7
四、降低薪酬激勵不當負面效應的對策 10
（一）降低制定薪酬激勵制度的風險 10
（二）強化雙向溝通 12
（三）重視非薪酬激勵 13
五、結語 13
參考文獻 15
致謝 16
企業之間的競爭已經日趨激勵，原先的品質競爭、核心技術競爭、管理實踐競爭已經發展成為人才上的競爭。隨著經濟全球化的不斷深入，我國的許多民營企業也如雨後春筍般得興起、而且展開了前所未有的激烈競爭。越來越多的行內企業逐步認識到人力資源對於企業發展的重要性，核心員工具有的無形資本越來越演化為企業最重要的資本，因此，技術型和管理型核心員工是企業最重要的人力資源。
如何高效利用這種資源，充分發揮其才能作用，關鍵在於建立有效的核心員工激勵和約束機制。其中，最主要的途徑是薪酬激勵。
為適應國際競爭需要，建立一套完整科學的針對核心員工的薪酬激勵方案，切實有效吸引和激勵核心員工，目前已成為企業增強是市場競爭力的關鍵。薪酬激勵能提高員工的積極性，主動性以及增強員工對組織的忠誠度。
但是，薪酬激勵也會產生負面效應。本文正是在上述業界發展的背景下，通過對薪酬激勵不當產生的負面效應進行分析，通過對薪酬激勵的表現和產生薪酬激勵負面效應的原因的闡述，提出消除薪酬激勵不當負面效應的對策，以期使現代企業重視薪酬激勵機制的執行。
激勵薪酬也叫可變薪酬，**薪酬或業績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創造某種盈利後所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長期績效為依據而支付給員工個人或團體的薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由於激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。相對於基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，經營者薪酬實施的前提是業績考核，而激勵薪酬是和業績密切聯絡在一起的。
因此，它對員工的激勵作用更強。
薪酬激勵不當產生的負面效應是指激勵結果不僅未能激發被激勵者的積極性，反而使其滋生了不良心理和行為，如被激勵者物質慾望的膨脹、被激勵者與其他人員的對立、相關人群積極性受挫等。
1．短期激勵薪酬和長期激勵薪酬
（1）短期激勵薪酬，它是與某個專案或某個受時間約束的目標相聯絡的薪酬，有績效工資、盈利分享等；
（2）長期激勵薪酬，關注的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，包括股權、期權、利潤分享等。
2．個人激勵薪酬和群體激勵薪酬
（1）個人激勵薪酬，主要以員工個人績效表現為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、工時制和績效工資；
（2）群體激勵薪酬，它是以團隊或組織的績效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計畫、斯坎倫計畫、魯卡爾計畫以及**所有權計畫。
赫茲伯格在《工作的激勵因素》提出了「激勵因素／保健因素理論」，亦稱雙因素理論。該理論認為滿意的對立面是沒有滿意，消除工作中的不滿意因素並不會帶來滿意。它認為監督、與上級的關係、薪金、人際關係、安全等保健因素是導致不滿意的因素；而成就、認可、工作本身、個人晉公升和發展等激勵因素是導致滿意的因素。
激勵因素和保健因素相互獨立，對人的作用方式完全不同，當缺乏保健因素時員工工作會受阻，但如果具備，也不一定能激勵員工績效。相反，當具備激勵因素時，對人們能產生巨大的激勵作用，缺乏它時也不會感到非常不滿足。
期望理論是心理學家維克多·弗洛姆在《工作與激勵》首次提出的激勵理論。公式表示為：激勵力量=效價*期望。
期望是指激勵物件對於自己完成某項工作的能力的估計。員工努力工作取決於這種努力帶來績效的可能性大小，同時實現的績效能帶來員工希望的獎勵程度的高低。由此可見，對於被激勵物件，效價越高，同時他認為實現目標的可能性很大，那麼用這些激勵因素對其進行激勵，就能達到很好的效果，反之，將會給公司帶來很大的負面影響。
公平理論亦稱社會比較理論，是由美國科學家亞當斯2023年提出的。基本觀點是：當員工取得報酬時，他不僅關心自己所得報酬的絕對值，還比較關心自己報酬的相對量。
只有橫向和縱向比較的等式都相等時，員工才感到滿意。如果員工通過比較感受到不公平，那麼員工會通過採取改變自己的投入、改變自己對他人的感覺、改變參照物、辭職等方式來恢復心理的平衡，這樣就降低了薪酬的激勵作用。
孫玉琴主要從激勵存在的問題出發，她認為人力資源激勵管理存在著三個問題：第一，缺乏有效的個體激勵機制；第二，懷疑下級的能力而不授權；第三，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。同時她也提出了解決的措施：
第一，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則；第二，充分授權，權責相符；第三，完善績效考核機制，建立快速反饋渠道。
楊璿在《知識型員工激勵機制研究》提出如何建立知識型員工特徵的激勵機制。她認為要建立基於知識型員工特徵的激勵機制，首先要合理制定知識型員工的薪酬體系，發揮貨幣的激勵效應；其次要增加管理柔性，給予員工更多的自主性；再者，制定職業生涯計畫，激發員工的自我實現需求；最後根據不同的員工制定個性化的激勵方案但要平衡管理，減少差異化。
1．激化員工之間的矛盾
即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如，培訓的名額是有限的，有得到機會的，就有失去機會的，而失去機會的人往往會心理失衡，對工作產生負面影響。因此，激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預想的那麼大，而且，獎勵尤其是物質獎勵具有不易滿足且過後即忘的特性，獎勵的價值很快便會消失。
這樣極易導致獎勵金額一公升再公升，引發員工之間互相攀比，形成迴圈，不但達不到激勵效果，反而會削減企業的凝聚力。
亞當斯認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他人或自己過去的比率進行比較。當時，人們會覺得報酬是公平的，他會保持原有的工作投入；當(ｏ/ｉ)ａ>(ｏ/ｉ)ｂ或當(ｏ/ｉ)ａ<(ｏ/ｉ)ｂ時，往往會感到不平衡，就會產生緊張情緒，並採取多種方法來消除這種不平衡感，尋求自己所感覺的公平和合理。
人們通常會採取下列六種方法來減少不公平感：
①改變投入。人們可以選擇對組織增加或減少投入的方式來達到平衡，例如在(ｏ/ｉ)ａ>(ｏ/ｉ)ｂ時增加投入，在(ｏ/ｉ)ａ<(ｏ/ｉ)ｂ時減少投入。
中小型企業公司股權激勵方案
一 目的 為了提高企業的凝聚力和戰鬥力，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性，開拓企業與員工的雙贏局面，本公司決定推行股權激勵制度。二 股權激勵的股份 公司大股東轉讓總股份 xx xx xx 的20 用作股權激勵。其中預留10 作為未來引進人才的激勵。將用作股權激勵的20 視為200股 三 公司...
中小型企業的員工管理
在20世紀80年代企業講求品質管理，管理採用工廠制，所以派生的傳統管理思想往往強調控制和效果，不關心效能和效率 組織結構常常是金字塔式，人只是乙個機械而單一性的工作者。而現代化管理則強調授權 開放 培育能力和激情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識工作者。面對新的生存考驗，進行企業再造成為生存發...
中小型企業倉庫管理
5 扣帳 倉庫管理員根據 領料單 對應帳目做好記錄。6 超領報表 7 次日表單分發。三 物料退庫控制流程。良品 退料單 品質鑑定不良品 報廢品 異常報告 物料在庫管理表 入帳表單分發 1 退料單 生產部門退料彙總填寫 退料單 提交品管 2 品質鑑定 品管收到 退料單 對退庫物料進行品質鑑定 3 異常...