試論中小型民營企業
員工培訓工作
專業人力資源開發與管理
姓名設計時間 2023年10月20日
前言我選定的**題目是《試論中小型民營企業員工培訓工作》，之所以選這個題目，是因為企業員工的培訓是我從事行政人事管理工作多年來一直最感興趣的內容，也是我最傾心的專業。
我於2023年開始在企業從事行政人事工作，其中很長一段時間專職企業員工的培訓管理。我工作過的企業概況和我的職務情況詳見下表。
這幾年的行政人事工作的經歷，以及對「人力資源管理」及其它相關課程的學習，使我對企業人力資源開發與管理有了一些經驗性的認知：現代企業的競爭說到底是人才的競爭。相對於國有企業、外資企業來說，國內中小民營企業吸引人才的硬體較為薄弱，但是中小民營企業有著靈活的機制，在此基礎上，如何通過創新的人力資源管理來滿足對人才的需求，發展壯大企業，應成為所有中小民營業主必須重視的問題，尤其是員工培訓作為人力資源開發與管理工作中的乙個重要方面，是為企業培養人才、適應激烈市場競爭需要、使企業持續性發展等方面的關鍵環節，也是目前很多中小企業逐漸重視但缺乏實施策略的乙個重要環節。
下面我就以中小型民營企業為例，談我對企業員工培訓工作的認識和理解。
目錄**摘要
一、培訓對企業發展的作用
二、制定企業培訓工作流程
三、調查培訓需求
（一） 培訓需求調查的前提
（二） 培訓需求調查的內容
（三） 培訓需求調查的方法
四、培訓需求調查中常見的問題
結論參考書目
**摘要
本人結合自己在中小型民營企業從事行政人事工作多年，尤其是員工培訓工作多年的經歷，結合在日常所學習的一些基本常識，對企業員工培訓工作進行了經驗性的分析、總結。
**首先提出培訓對企業發展的作用，歸納了企業培訓工作的流程圖，並按流程圖的順序展開論述：首先是調查培訓需求；在確定需求的基礎上制定培訓計畫，包括設定培訓目標、設計培訓課程、策劃培訓形式、與外部培訓機構合作、選擇培訓講師、測算和控制培訓成本等內容；然後是培訓的實施，談及幾個學習的新理念；最後是培訓效果評估，包括收集學員反映、考察學習效果、了解學員行為改變和評估企業收益。
本**以實踐操作為主，理論結合為輔的形式，對中小型民營企業的員工培訓工作進行較為全面的、系統的分析總結，對上述中小型民營企業的培訓管理人員具有一定借鑑意義。
試論中小型民營企業員工培訓工作
我們在企業進行人力資源管理工作，通常將培訓與開發(t&d： training and development) 放在一起考慮。這是因為企業培訓的目的是使員工掌握目前工作和未來工作所需的知識和能力，它既著眼現在、更著眼未來企業的目標。
人是生產力諸要素中最重要、最活躍的因素。乙個國家、乙個地區、乙個企業的命運，歸根結底取決於其工作人員的素質高低。人的素質的提高，一方面需要個人在工作中鑽研和探索，更重要的是需要有計畫、有組織的培訓。
雖然企業可以通過招聘獲得自己大體需要的人才，但是你無法保證把最優秀人才都招到你的麾下，而且由於社會分工越來越細，企業的運作方式不同，企業文化也存在很大差異，為使他們的思想和行為方式完全融入這個企業，這就要求我們對新招募的員工進行培訓；同時，隨著新技術、新產品、新方法的不斷湧現，企業員工今年能滿足企業的要求，明年有可能就不再符合企業發展的要求，也要求我們通過培訓的方式使員工的技能與素質得到持續提高。
一、 培訓對企業發展的作用
1、什麼是培訓？
培訓定義之一：當員工被招聘、提公升、調動時，為達到新崗位對技能的要求而對員工實施的在職學習的過程。
培訓定義之二：為保證公司未來業務發展而對人力資源的開發和培訓。
培訓定義之三：為了培養公司學習的氛圍，提高員工學習的能力而進行的一切活動。
2、什麼是決定企業成敗的因素？
美國最大的管理諮詢公司麥肯錫公司的資深諮詢專家，經過精選美國數十家經營管理最成功的公司，對他們進行較長時間的深入研究，發現他們經營管理取得成功的共同之處，都在於全面關注和抓好了7個因素，即戰略、結構、制度、作風、人員、技能和共同價值觀。這些因素相互關聯，構成乙個完整的系統。由於這些因素的第乙個英文本母都是s，故稱「麥肯錫7s模型」（見下圖）。
在這7個因素中，戰略、結構和制度3項比較直觀、理性，較易直接觀察；而作風、人員、技能和共同價值觀4項則不易直接觀察、較難捉摸，似乎是些「軟指標」。這些因素往往是一般企業忽視的，卻又是十分重要的東西。這4個因素都與人有密切關係，而最與人有關係的「共同價值觀」處在模型圖的**。
這正應驗了中國一句老話：人的因素第一，人的思想第一。
3、企業需要什麼樣的人？
既然人對企業最重要，那究竟企業最需要什麼樣的人呢？按照傳統的說法就是德才兼備的人。企業最需要的是那些既具有高度專業知識、專業技能，同時又有良好工作態度的人（見下圖）。
這種人才正是企業競相爭奪的物件。
4、企業為什麼需要培訓員工？
隨著科學技術和社會的迅速發展，知識更新、技術更新的週期越來越短。近年來知識經濟崛起，更使科學技術成為企業發展、社會經濟發展的最主要動力，因此國家提出「科教興國」的戰略。而企業則必須通過培訓來不斷提高員工的科學知識和專業技術水平。
從另乙個角度看，企業員工雖然因學歷、背景、個性的不同而有不同的主導需求，但是大多數都渴望不斷充實、完善自己，把自己的潛能充分挖掘出來。企業能否提供充分的培訓，使員工不斷成長提高，也已成為人才擇業求職的重要考慮因素。企業如果能滿足員工的這種追求進步、自我實現的需要，將能激發員工深刻而又持久的工作動力。
我所服務過的企業以及國內外大量企業實踐證明：安排員工參加各種形式的培訓，去先進公司實習、脫產去高等學府深造、甚至去國外培訓考察，不僅提高了受訓員工的素質和能力，也增進他們的工作態度。應該說，培訓也是調動員工積極性的有效方法。
二、 制定企業培訓工作流程
使培訓真正有效的一體化設計模式，下圖說明有代表性的企業培訓工作流程。
模型的優點：
由管理者的意識轉化為員工的自覺行為
促進人力資源競爭力的實現並推動戰略（戰略落地的關鍵：素質模型和職務體系）
使企業成為學習型組織
三、 調查培訓需求
在培訓開始前，我們必須先搞清楚企業需要培訓什麼、員工需要培訓什麼。只有這樣，我們的培訓才能做到有的放矢。所以培訓是從需求調查開始的。
（一） 培訓需求調查的內容
培訓需求調查的內容包括培訓需求分析和工作分析：
1、 培訓需求分析
1 個人需求
大多數員工都渴望得到公司提供的培訓機會。一方面，通過培訓，盡快提高本人的綜合素質。員工在企業中工作，不僅期望得到相應的經濟回報，更希望能伴隨企業的成長，個人也迅速成長；另一方面，按照馬斯洛的需求層次理論，員工在企業中工作，除了滿足其生理以及安全層面的需要外，還希望得到歸屬感、自尊、受人尊敬甚至自我實現需要的滿足。
合理利用公司培訓這種形式，能使員工的這些需要得到滿足。簡而言之，個體分析就是逐一對職工的工作過程和工作結果以及工作態度進行考核評價，尤其對那些關鍵工作、關鍵崗位的人員素質，進行測評，以確定需要培訓的內容和人員。
2 企業需求
在進行培訓需求分析的時候，公司顯然要考慮通過培訓，將為企業帶來什麼？這就要求我們確立培訓總體目標。也就是要進行組織分析：
著重確定組織範圍內的培訓需求，包括對組織目標、資源和環境的分析，以及對人力資源重要或關鍵方面進行分析。從企業組織內外的對比分析中，從生產經營過程的現狀和問題的對比分析中，確定企業的人才需求結構，進而確定培訓的目標與計畫大綱。培訓的總體目標通常為：
配合公司總體戰略的實施；
提高員工績效；
加強團隊凝聚力以及戰鬥力，等等。
2、 工作分析
工作分析是企業實現規範化管理的乙個基本環節，它是對企業各職位工作本身最基本的分析過程。只有在進行了詳盡的工作分析後，以此為依據，開展員工培訓工作，才能真正做到有的放矢。工作是由若干任務組成，職位是乙個人完成的工作和職責的集合。
工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務和性質是什麼，哪些型別的人適合從事這項工作。所有這些資訊，通過工作分析的結果——職位說明書來進行描述。
通常情況下，職位說明書至少包括兩方面的內容：工作說明和資歷要求。工作說明是乙份關於工作任務、職責資訊的文字說明。
資歷要求則包含了乙個人為勝任此職位所必須具備的基本素質和條件。通過工作分析，對照每個員工的職位說明書，能使我們找出他與他從事的工作崗位需求之間的差距，從而針對這些差距開展培訓，以期使員工達到崗位要求。
企業在不斷變化的經濟技術環境中生存和發展，員工的知識、技能和態度也必須與這種不斷變化的外部環境相適應，意識到員工在知識、技能以及態度方面與公司職位新的要求之間的差距。培訓管理人員必須針對這之間的差距合理安排培訓活動。
簡單的說工作分析就是按照企業職務工作標準和相當職務所需的能力標準（即「職能標準」），對各部門、各職務工作（ 崗位）狀況，主要是對擔當工作的職工及職工的工作能力、工作態度和工作成績等，進行比較分析，以確定企業組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業培訓的需求結構。
綜合上述，企業要進行員工的培訓需求分析，必須先澄清下面兩個問題：
1、企業制定年度培訓規劃，最重要是對企業來年的培訓需求進行分析。按照來年的發展規劃，是否進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，管理者首先應回答以下問題並以此作為決定培訓與否的基礎。
（1）什麼是組織的目標？
（2）什麼是達成這些目標的工作？
（3）什麼樣的行為對於負有工作完成責任者來說是必需的？
（4）什麼是負有工作完成義務者在表現應有行為時所缺乏的？是技術、知識或態度？
2、哪些現象可以警示管理者需要進行員工培訓呢？很明顯，與績效有直接關係的現象是最足以讓管理者覺察的現象。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
（1）員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計畫的行為或工作績效的差異。組織可從單位生產、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態度調查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現有員工的行為、態度及工作績效與組織目標之間的差異。
如有差異存在，說明有培訓之必要。
（2）績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。績效層面的重要性自然要根據組織的目標和發展方向而定。
當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發展時，就必須分析影響績效的原因和根源：是欠缺適當的知識技能？是環境上的限制或制約？
是缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領導來分析，並確認是否有進行培訓的必要。
（3）培訓員工是否是最佳途徑。當績效和行為差異是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤其是能夠改變員工的工作態度和觀念。
但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
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