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一、海爾集團的發展過程
海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於１９８４年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是乙個虧損１４７萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。１９８５年４月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的７６臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是１９８８年榮獲國家質量獎，１９９０年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。
到１９９１年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了乙個空前的高度。
１９９１年１２月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼併控股及國際化，使集團公司迅速成長為９６年在全國５００強中名列３０位的大型企業集團，９２年到９６年五年間，海爾集團銷售收入從８億元飆公升至６１.６億元，９７年１－８月份銷售收入達６６億元。
目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等１３個門類５０００餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在９６年的無形資產價值達到７７億，成為名副其實的中國家電第一名牌。
二、資本運營的兩種方式
諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱**，募集社會資金；二是以無形資產兼併有形資產，進行兼併重組，實現高效率的規模擴張。
１９９３年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，９３年１１月份海爾冰箱**上市，募集資金３.６９億元，９６年通過配股又募集資金１.４３億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關專案上，得到了最有效的運用。
**的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對使用者、員工，轉變為要面對股東、員工、使用者。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市後面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一**民、員工、使用者互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時９３年的３０多萬台，猛增到９６年的１５１萬台，增長了５倍，企業利潤總額也由９３年的８１８７萬元，增長到９６年的２００６５萬元，增長了２.
５倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７億元擴張為９６年末的３.２６億，而公司每股收益卻由上市時的０.
４１元，增長為９６年的０.５５元，公司在三年的時間裡，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過**上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、使用者互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的乙個重要原因。
除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼併方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。
在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值７７.３６億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼併了虧損總額５.
５億元的十四家企業，盤活了１４.２億元資產。
從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼併及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：
第乙個階段年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到１９８５年６月，生產出我國第一台四星級是冰箱，１９８８年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。
經過幾年的艱苦奮鬥，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。１９８８年電冰箱總廠兼併了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產裝置，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。
第二階段年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。
在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了乙個新的水平；經多年探索後首創的ｏｅｃ管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國範圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有３０萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠１９９１年兼併了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷櫃、空調的產量分別提高了４倍１４倍。
第二階段兼併方式與第一階段相比，除了投入資金外，乙個顯著的特點是將海爾的企業文化與ｏｅｃ管理體系移植到被兼併企業中，創造出乙個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段（１９９５年至今），此階段的兼併方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及ｏｅｃ管理體系移值到被兼併企業中，轉換機制，實現精神變物質。
這一階段的典型案例是海爾集團兼併原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至１９９５年企業狀況相當糟糕：總資產為４億元，而總負債達５億多，資不抵債１.
３３億，負債率高達１４０％多。當青島市**決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的訊息一公布，很多人都持懷疑態度，"這麼大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"使用者永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標準、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注於員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象乙隻無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，並提公升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：
三個月扭虧，第五個月贏利１５０萬元，第二年一次通過了ｉｓｏ９００１國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等８項第一；市場占有率到１９９６年底，在全國百家大商場的份額已上公升到２２％，１９９７年上半年又上公升到２８. ３１％，比第二名高出５個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的９５％，佔日本進口總量的６１％……在此基礎上，９７年５月兼併後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼併了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；９７年９月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。
由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼併、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼併乙個企業時主要考慮兼併之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在乙個領域裡佔據較大的市場份額，這樣就值得做。兼併紅星電器公司時，它虧損了近２億元，但比起重新建廠還是很划算，而且紅星的裝置、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。
當時，海爾派去的第乙個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述ｏｅｃ管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。
三、海爾的成功之處
海爾集團在十年多的時間裡取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼併重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：
１、進入資本市場的目的。海爾公司是１９９３年通過冰箱**上市才進入到資本市場的，進入資本市場後，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。
２、在企業兼併重組方面，我們成功之處在於有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼併企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心裡，使整個企業的精神風貌有乙個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼併重組，並不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼併方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰鬥力。
近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼於籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關係的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。
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