以霍煤集團為例
1、列舉情況
為了彰顯我校專業特色，將大學所學習的專業知識學以致用，將思政實踐同專業學習、就業規劃相結合。進入霍林郭勒市霍煤集團單位參觀學習實習，在實踐中發揮學校專業科技特色，促進個人專業知識增長，較好的進行實踐成果轉化。同時堅持理論學習、創新思維與社會實踐相統一。
霍林郭勒市位於通遼市西北端，大興安嶺南段，東、南、西南與通遼市扎魯特旗接壤，西、西北、北和錫林郭勒盟東烏珠穆沁旗交界，北距蒙古國直線距離120公里。霍林郭勒因有大面積儲量豐富的煤炭資源而著名，近年來迅速崛起的煤電鋁巨型工業，使其成為內蒙古東部和東北地區重要的能源基地。
霍煤集團前身霍林河礦務局，始建於2023年，在全國五大露天礦中最早開發建設，是國家「七五」、「八五」重點建設專案，是我國自行設計、自行施工的第一座千萬噸級現代化露天煤礦，是原國家94戶重點統配煤礦之一。2023年整體改制，組建了霍煤集團，建立了以資產和產品為紐帶的集團化管理體制，形成了以煤業、鋁業為主，以機械檢修製造業、it資訊業、製藥業、建築業、房地產開發業、服務業、農林牧業為輔的多元化發展格局。
2、報告
本次思政實踐主要採取調查問卷法進行調查研究，研究內容是企業的安全運作情況，調查問卷的設計是從安全文化、安全管理、安全心理三個方面共37道題，分別針對員工安全的精神層面和物質層面進行調查。問卷發放的單位是霍煤集團旗下的鋁廠，選擇其的原因是霍煤集團前身霍林河礦務局，始建於2023年，在全國五大露天礦中最早開發建設，是國家「七五」、「八五」重點建設專案，是我國自行設計、自行施工的第一座千萬噸級現代化露天煤礦，是原國家94戶重點統配煤礦之一。99年整體改制，組建了霍煤集團，建立了以資產和產品為紐帶的集團化管理體制，形成了以煤業、鋁業為主，其他產業為輔的產業格局。
其企業發展較早，內部安全文化建設較為成熟，員工的安全文化素質相對較高，對於其他企業其安全文化建設的特點具有代表性。問卷一共發放100份，其中有效問卷96份，問卷**率達96%，每個車間發放數量基本相等，樣本比例均勻。
我所研究的是日常作業生產中激勵模式對員工影響的研究，首先我們要明白什麼是激勵?激勵的作用是什麼?
激勵有激發和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環節和活動。有效的激勵可以成為組織發展的動力保證，實現組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導；激勵有物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同型別。
在企業上,所謂激勵，就是企業根據職位評價和績效考評結果，設計科學的薪酬管理系統，以一定的行為規範和懲罰性措施，借助資訊溝通，來激發、引導和規範企業員工的行為，以有效實現企業及其員工個人目標的系統活動。
激勵的目的是通過設計科學的薪酬管理系統，來滿足企業員工的各種外在性需要，從而實現企業目標及其員工個人目標。激勵的實現方法是獎勵和懲罰並舉，對員工符合企業期望的行為進行獎勵，對不符合企業期望的行為進行懲罰。科學的激勵工作是一項系統性很強的工作，它貫穿於企業人力資源管理的全過程，包括對員工的職位評價、個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和績效的評價等。
因此，企業工作的全過程都要考慮到激勵效果。資訊溝通貫穿於激勵工作的始末，通暢、及時、準確、全面的資訊溝通可以增強激勵機制的運用效果和工作成本。科學的激勵制度具有吸引優秀人才、開發員工潛能和造就良性競爭環境等作用。
在管理上,激勵也是人力資源的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。
什麼是激勵？美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：「一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。
——它是人類活動的一種內心狀態。」人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標。
作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造乙個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬鬆環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，並明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，並好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心裡，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。
對於激勵的方式在學術界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：
正面激勵與反面激勵。
在實行激勵時，需要遵從幾個基本原則:
1、目標結合原則
在激勵機制中，設定目標是乙個關鍵環節。目標設定必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。
特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。
直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。
激勵的作用。對乙個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：1、吸引優秀的人才到企業來
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉公升途徑來吸引企業需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧型
美國哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函式，即績效=f（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才
德魯克認為，每乙個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。
因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作。
4、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的執行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：
「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要**之一。」在這裡，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
激勵的型別。不同的激勵型別對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵型別的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。
1．物質激勵與精神激勵雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用物件卻是不同的。前者作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，後者作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。
比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到讚美、得到理解等。
2．正激勵與負激勵所謂正激勵就是當乙個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當乙個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同型別，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在於二者的取向相反。
正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
3．內激勵與外激勵所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關係的激勵。——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛鍊自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種永續性的作用。
——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又髒又累、誰都不願幹的工作有乙個人幹了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發的外激勵是難以持久的。
本次主要以問卷形式研究調查，在**的96份問卷中進行資料的收集與整理:認為目前薪酬有很大激勵作用有35份，一般激勵作用50份，沒有激勵作用11份；對於薪酬能否反映個人工作能力和業績，完全可以29份，比較可以40份，一般20份，不能7份；工資與當地同行業其他企業相比，認為非常高的6份，較高的30份，差不多的50份，較低的5份，非常低的5份；對公司的獎勵制度是否滿意，非常滿意30份，一般54份，不滿意12份；對公司評選優秀員工的方法，非常合理28份，基本滿意，46份，不清楚8份，不合理12份；對取得優秀業績選擇對應的激勵方式，物質獎勵48份，表揚榮譽獎勵20份，公升職10份，培訓機會18份；對工作是否滿足成就感，很滿足36份，一般滿足49份，不滿足11份。
可見，該企業的激勵方式能滿足大部分員工的一般要求，但是還有待改進。我認為企業可以在如下幾個方面把握對員工進行激勵：
1、激勵時機
激勵時機是激勵機制的乙個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。
超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的週期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。
激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
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