摘要：房地產開發商的利潤來自於租售收入與總開發成本的差值，而工程成本又是總開發成本的主要組成部分，所以降低工程成本就能增加開發利潤。因此，應認真分析、對待專案施工過程中的所有技術問題和經濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制專案成本，以獲取最大的經濟效益。
關鍵詞：專案施工成本計畫成本控制控制過程
1．編制成本計畫，確定成本控制的目標
1.1工程成本費用是隨著工程進度逐期發生的，根據工程進度計畫可以編制成本計畫。為了便於管理，成本計畫可分解為五個方面：
（1）材料裝置成本計畫；（2）施工機械費用計畫；（3）人工費成本計畫；（4）臨時工程成本計畫；（5）管理費成本計畫。上述成本計畫的總和，就是成本控制總計畫。在工程施工中，應嚴格按照工程成本計畫實施。
對於計畫外的一切開支，應嚴格控制。如果某項有突破成本計畫的可能，應及時提出警告，並採取有效措施加以控制。
1.2 有經驗的造價師可根據專案當地的人力、材料、機械等**水平，當地的概預算定額，結合以往同類專案的經驗測算出綜合指標，進而編制出有水平的專案控制成本計畫。在專案實施過程中，對專案控制成本進行動態管理，隨著工程進展的深入定期更新控制預算，使之更加合理，有可指導性。
有了前期控制預算，就有了專案成本的方向標，這一點是非常重要的。
2．審查施工組織設計和施工方案
2.1 施工組織設計和施工方案對工程成本支出影響很大。科學合理的施工組織設計和施工方案能有效降低工程成本。
2.2 在施工圖具備的情況下，根據工程專案的大小，劃分為幾個標段（以施工圖總價包乾加變更簽證的方式最合適），同時要注意約定好變更簽證的**記取方式。對工程專案工期短，總價不是太高的工程，以總價包死不做調整的方式招標並簽訂合同。
如果專案建設週期長，合同總價高，以施工圖總價包乾的方式，就要另外約定好鋼筋、砼及特材的市場**變化的調整方法，這樣才能做到抵禦因市場**風險造成的合同糾紛、索賠、停工、虧損等問題。採用這種方式進行費用控制最省時省力。
2.3 在具備施工圖條件，但預計後期變更很大的情況下，可採用工程量清單計價方式招標，工程量清單中的工程量為暫定，將來結算時按實際發生工程量調整，但綜合單價可根據具體情況選擇包死，這樣避免了今後材料**小幅度漲跌進行的調整。這是採用最多的一種方式，對施工單位來說風險很小，對建設單位也是最真實最合理的成本控制方法，但不足的是這種方式在結算過程中容易出現扯皮現象，對工程量計算規費理解的不同和套價上對定額理解的不同等都存在分歧和爭議。
3．控制工程款動態結算
3.1 建築安裝工程專案工程款的支付方式，包括按月結算、竣工後一次結算、分段結算和其他雙方約定的結算方式等。工程款結算方式的不同，對開發商工程成本支出數額也有較大影響。
從開發商的角度來說，工程款的支付越向後拖越有利，但承包商也有可能因為自身墊資或融資能力有限而影響工程質量和進度。
3.2 專案實施過程費用資料的及時收集整理最重要，這樣避免了後期結算審計時因沒有第一手資料的意見糾紛，這是一種很好的工作習慣，做好了能很大的提高工作效率，避免結算、審計過程中的扯皮糾紛，也避免了後期再補充資料的麻煩，有依有據的資料可降低很多不可預計的成本增加，做到了專案成本的最真實性。
3.3 在不具備施工圖招標條件時，如果有同類專案的工程量清單或同類專案結構參考的話，可以按粗獷式工程量清單**進行招投標，也就是按工程結構形式列出工程量清單列項，並暫定工程量，並描述清楚每個列項所含的具體施工內容。讓投標單位填報全費用綜合單價，這裡的全費用綜合單價指含人工費、材料費、機械費、管理費、利潤、措施費、規費和稅金等的完成一項工程的全部費用單價。
全費用單價可一次包乾，不做調整，或約定好對鋼材、砼和特材漲價幅度超過一定比例時如何調整。
4．控制工程變更
4.1 在專案的實施過程中，由於多方面情況的變更，經常出現工程量變化、施工進度變化，以及開發商與承包商在執行合同中的爭議等問題。工程變更所引起的工程量的變化和承包商的索賠等，都有可能使專案建設成本支出超出原來的預算成本。
因此，要儘量減少和控制工程變更的數量。
4.2 根據合同簽訂的結算方式確定此階段的成本控制重點。如果是總價包乾的專案，專案實施階段就很輕鬆了，只需要注意按合同約定施工內容控制成本即可。
如果不是總價包乾的合同形式，成本控制的重點在變更和現場簽證上。變更費用可依據設計變更單計算工程量，按照合同約定計價方式計算費用。現場簽證建議一張簽證單核定一筆費用，及時處理，清晰明了，即避免了後期結算中的扯皮，又能把最後的結算工作量提前分散不會造成後期積壓，使工作效率大大提高。
因為簽證費用是按現場實際發生計取，隨時發生隨時核定工程量，例如隱蔽工程，如果不隨時確定工程量，後期補簽審核工程量有分歧時，現場已經隱蔽很難再次確認，同時對費用也是一樣，發生後即確定費用避免了後期的扯皮。還有最重要的一點在材料**的控制上要做到施工前確定，施工前讓施工單位上報材料品牌、規格型號、材料**，經業主確定品牌後進行市場詢價，對上**格以書面形式進行批覆，現場實際施工即可按確定品牌執行，結算時按確定**結算，避免了施工中以次充好和結算中虛**格的現象。
5．強化成本意識加強全面管理
5.1 成本控制涉及專案建設中各部門甚至每乙個工程人員，強化成本意識，協調各部門共同參加成本控制工作，這是最基本的做法。計畫部門應事先聽取現場管理人員的建議，制定切實可行的成本計畫。
在成本計畫實施中，應時刻注意施工人員的反饋，以便在需要時進行修改和調整。
5.2 工程成本中有些費用所佔比例大，是主要費用；有些所佔比例小，是次要費用。有些費用是變動費用，有些則是固定費用。
在制訂成本控制計畫之前，要詳細分析成本組成，分清主要費用和次要費用、變動費用和固定費用。成本控制的主要物件是主要費用中的變動費用。當然，工程成本中的主要費用與次要費用、固定費用和變動費用都是相對而言的，其劃分標準是工程規模和專案性質而定。
6．結論
專案施工過程中的各階段成本控制都有各自的側重點，即相互聯絡又各自側重，能做到各階段嚴密把關，對可能存在成本控制的漏洞提前預防並有效避免，這樣專案的成本才能得到更好有效的控制，專案費用成本控制過程才會順利真實，結果才能達到甲乙雙方共贏，共同滿意的狀態。
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