工程專案的實施是工程專案生命週期中的乙個重要階段，業主或專案組織者通過招標將工程專案的實施發包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工專案組織的建立；人、財、物的調配與使用；按施工圖及合同規範實施工程專案，其工程經濟目標完全通過成本控制來實現。在市場經濟中，專案的成本控制不僅在整個專案管理中，而且在整個企業管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程專案施工成本控制尤為重要。
1施工成本控制的必要性
施工專案的成本控制是承包商在專案形成過程中對生產經營和管理所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正偏差，在完成預定專案目標的同時把總成本控制在預算（計畫）範圍內。
專案失控現象在國際、國內都十分普遍。現代專案管理不僅要解決跨地區（跨國）、跨行業、遠端控制問題，而且要解決多專案之間的協調和合理分配問題，這是因為：
（1）工程專案系統複雜、規模大、投資大、技術要求高，不進行有效的控制，預定的計畫就很難實施，專案失去控制，必然會導致專案的失敗。
（2）參加專案實施的單位多，專業化分工細，專案各參加者由於自己的利益，容易造成各單位在目標、時間、空間上協調困難或分離，專案參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔的工作，而且會使專案實施過程中斷或受到干擾。
（3）跨部門、跨行業、跨地區甚至跨國的專案越來越多，例如國際投資、海外工程、bot 工程等，這給專案管理帶來了新的問題，也給控制提出了新的課題和要求。由於各種干擾的作用使工程專案在實施過程中偏離專案原有的目標，偏離計畫，如果不進行控制，會造成偏離的增大，最終可能導致專案的失敗。
2成本控制的方法
2.1成本估算方法
在專案管理過程中，為了使時間、費用和工作範圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這裡簡要介紹以下幾種。
（1）經驗和歷史資料估算法。完成某項任務所需費用可根據歷史標準估算，成本估算是在乙個可靠性不高的環境下進行，進行估計的人應有專門知識和豐富的經驗。由於專案和計畫複雜多變，無法**今後幾年的職工工資結構、原材料費用、經營基礎及管理費用等在整個專案壽命週期內會不會變化等問題，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的，因此根據經驗和歷史資料估算，據此提出乙個近似的數字，它適應要求很快拿出乙個大概數字的專案，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
（2）因素估算法。這是一種比較科學的傳統估算方法，它利用數理知識根據過去**未來。做這種成本估算，前提是有過去類似專案的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
（3）wbs估算法利用wbs方法，先把專案任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種裝置，某一活動單元等，然後估算每個wbs要素的費用。主要步驟是：①對專案施工作工作報告書、規格書以及總進度表。
工作報告書是指實施專案所需的各項工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達到的目標；規格書是專案人員和使用者了解工時、裝置、產品以及材料估價的依據；總進度表應含有專案開始和結束的日曆時間，包括專案實施的主要階段、分界點和決策點、材料**、質量檢驗、監理評審等。②確定完成專案所必需的邏輯關係。一旦進行專案施工，就應制定完成任務所必需的邏輯關係，通常是用箭頭圖來表明專案任務的邏輯程式和時間關係，並以此作為下一步繪製cpm或pert圖以及wbs表的根據。
③編制wbs表和進度表。編制wbs表的最簡單方法是依據箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作直至工作包任務。對每個wbs要素進行費用估算，制定各項分工作、分任務的費用表和進度表，及專案和整個計畫的累積報表。
對專案每乙個工作任務，確定人、財、物，進行成本和時間估算，它包括：逐月的費用和進度總結，以便專案費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進度；原料及支出**，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。當進度表和wbs表完成之後，就可以進行成本估算了。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為專案控制的依據，最高管理層可以用這些報表來決策。
2.2費用偏差分析法
這是一種測量工程預算實施情況的方法，也叫掙得值(earnedvalue)分析方法。該法將實際上已完成的工程專案工作同計畫的工程專案工作進行比較，確定專案在費用支出和時間進度方面是否符合原定計畫的要求。它包括以下幾個方面：
（1）在專案費用估算階段編制專案資金使用計畫時確定的計畫工作的預算費用bcws（budgetedcostforworkscheduled），bcws=計畫工作量×預算定額，是專案進度時間的函式，是按計畫應在某給定期間內完成的活動經過批准的費用估算（包括所有應分攤的管理費）之和，隨著專案的進展而增加，在專案完成時達到最大值，即專案的總費用。
（2）在工程專案進展過程中對已完工作的實際費用acwp（actualcostforworkperformed），它是進度時間的函式，隨著專案的進展而增加是累積值，acwp是費用，不是實際工作量。
（3）已完工作預算費用bcwp（budgetedcostforworkperformed），bcwp=已完成工作量×預算定額，是在某給定期間內完成的活動經過批准的費用估算（包括所有應分攤的管理費），即按照單位工作的預算**計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量專案活動是否按照計畫進行，引入四個量：（1）費用偏差cv（costvariance），cv=bcwp－acwp，cv大於0時，表示費用未超支；（2）進度偏差sv（schedulevariance），sv=bcwp—bcws，sv大於0時，表示進度提前；（3）費用執行指標cpi（costperformedindex），cpi=bcwp／acwp，當cpi＞1表示低於預算，cpi＜1表示超出預算，cpi＝1表示實際費用與預算費用吻合；（4）進度執行指標spi（scheduleperformedindex），spi=bcwp／bcws，當spi＞1表示進度提前，spi＜1表示進度延誤，spi＝1表示實際進度等於計畫進度。
2.3成本分析指標與成本資料
成本分析的指標很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標有如下幾大類：
（1）工期和進度的分析指標。時間消耗程度=（已用工期／計畫總工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計畫總工程量）×100%=（已完成工程**／工程計畫總**）×l00%。
（2）效率比（這僅對已完成的工程）。機械生產效率=實際台班數/計畫台班數；勞動效率=實際使用人工工時/計畫使用人工工時。無論對乙個分項工程或整個工程成本的評價，效率指標比較準確和明確，當機械生產效率小於1時，說明實際台班數比計畫少了，節約了；當勞動效率小於1時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。
（3）成本分析指標包括掙得值(earnedvalue)分析指標。成本偏差=實際成本-計畫成本；成本偏差率=（成本偏差／計畫成本）×100%；利潤=已完工程**—實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以採用偏差和偏差率指標，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能控制專案費用。
對承包商來說存在三種成本資料：（1）分項工程成本資料。包括：
該分項工程的直接費，即直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。（2）整個工程的成本資料。包括：
工程直接費即各分項人工工資、材料費、機械費及外包費用之和；工地管理費核算即由工地管理費開支範圍內的各種賬單、工資單、裝置清單、費用憑證等；分攤的經營管理費用即企業總部的各項開支分攤費；而整個工程的實際利潤是已完成的工程合同價與實際總成本之差。（3）企業成本資料。企業成本資料是各個工程的人工費、材料費、機械費、外包費用、工地管理費之和，即工程工地總成本。
再核算企業經營費用（總部管理費）即企業會計核算的資料，如費用憑證，會計報表，賬目等得到，並將它分攤給各個工程，同樣可以核算企業實現的利潤。
2.4成本核算與施工圖預算控制法
實際成本核算過程主要有：
（1）記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械台班及費用的數量；
（2）本期內工程完成狀況的量度、工程工地管理費及總管理費開支的彙總、核算和分攤；
（3）各分項工程以及總工程的各個費用專案核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監督主要包括：（1）落實成本目標，既要落實分項工程及專案單元的成本目標，又要落實資源的消耗和工作效率指標；（2）各種費用開支審查和批准；（3）簽訂各種外包合同（如勞務**、工程分包、材料**、裝置租賃等）時，在合同價方面進行嚴格控制。
在施工專案成本控制中，可按施工圖預算，實現「以收定支」或「量入為出」，具體的處理方法是實行人工費、材料費、施工機械使用費的三大控制。
3成本趨向**
成本動態控制是通過網路進行的，通過工程量、實施方案、邏輯次序、進度等的修改，對專案成本模型中工期和成本等風險因素進行後期成本趨向**，通常按照下列途徑進行：
（1）以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出專案實際成本——工期曲線，並與計畫成本模型進行對比；
（2）以近期實施方案、工資效率、經濟環境為依據，對後期工程進行成本預算。如考慮採取加速措施，對人力、物力、施工過程、費用進行調整。
（3）對後期計畫的調整，以目前的工期和實際成本為基點根據工期和成本的關係作後期的成本計畫並**不同方案的結果狀態。
從圖1中可以看出，成本趨向**很重要，到了前鋒期其主要活動拖延，如果採取加速措施（a方案），則工期按計畫完成，但由於增加了資源投入，成本增加了15%；若不採取任何措施（b方案），仍按計畫進行，最後工期延長10%，成本增加8%。管理者具體採取何種措施，則必須經過比較擇優選用。
4成本超支的原因分析及降低成本措施
4.1成本超支的原因分析
成本超支的原因很多，通過對工程專案成本超支的分析，主要有以下幾種原因：
（1）巨集觀原因即總工期拖延，物價**，功能與建設標準的提高，工作量大幅度增加等；
（2）微觀原因即分項工程效率低，工序混亂，區域性返工等；
（3）內部原因即管理失誤，權責不明，不協調，採購了劣質材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，事故、返工等；
（4）外部原因即上級、業主的干擾，設計的修改，陰雨天氣，不可抗力事件，其他風險等。
另有技術、經濟、管理、合同等因素導致成本增加，如提出過高的要求或有個性的建築方案，設計缺陷，預算外資金，被罰款，估價錯誤，預算太低等。
4.2降低成本的措施
實施工程專案的目的就在於「快、好、省」的完成專案目標，因此降低成本是一項重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案；（2）應考慮專案施工期內的最低採購成本，良好的採購將直接增加公司利潤和價值；（3）重新選擇**商，但選擇需要時間，會產生**風險；（4）改變實施過程，刪去工作包，這會提高風險，降低質量；（5）向業主、分包商、**商索賠以彌補超支費用。以上措施必須在工程專案合同規定的範疇之內進行且不改變工程專案性質。
工程專案成本控制方法新
摘要 本文結合本單位工程專案成本運 況，工程專案成本控制新的方法，分析在工程專案成本控制中的問題，闡述了解決問題的途經。關鍵詞 成本控制統計分析分解 中圖分類號 k826.16 文獻標識碼 a 文章編號 1 前言 工程專案成本控制是指專案經理在專案成本形成的過程中，為控制人 機 材消耗和費用支出，降...
建築施工企業工程專案成本控制方法研究
作者 何春生 建築工程技術與設計 2015年第16期 摘要 建築施工企業工程專案成本控制關係到整個企業的核心利益，成本控制方法的研究，不僅可以使承包商獲利，更可以使工程專案的成本降低。因此對於成本控制方法進行研究，實行定崗 定人 定責，對成本費用以及各項支出嚴格進行控制和監督，及時發現實際發生成本費...
建築工程專案成本控制方法
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