房企業績研評系列—7
業務結構：失調是硬傷，合理得市場
蘭德諮詢總裁宋延慶
無論人、市場，還是企業業務結構，失調都要調。企業業務結構失調，就像輪胎癟了氣的汽車或折了翅膀的飛鳥，不僅影響發展，甚至會危及生存。但遺憾的是，當前許多房企存在產品結構、人員結構、資產負債結構等失調問題，而且有的還比較嚴重。
結構合理者得市場。多管齊下，有目標、分階段地做好結構調整非常重要。
結構合理者得市場
截至3月5日，已有14家上市房企發布了2023年年報，佔全部上市房企的7.1%。與去年同期相比，家數少了11家。或許去年比較黯淡的業績表現，使一些企業需要更長時間編制年報。
從已發布年報的企業業績表現來看，再次驗證了我們常說的「業績分化」特徵和趨勢。研評4-6文已系統分析了房企發展邏輯、戰略規劃和增長方式，研評2還詳細列明了導致業績分化的八大原因。進一步分析發現，隱藏在銷售額、營收、淨利潤等顯性數字背後的，其實是複雜的業務結構在起著關鍵作用，就像梁板柱支撐著建築一樣。
房企的業務結構主要包括產業結構、市場結構、產品結構，以及隱藏更深的資產結構、負債結構、人員結構等。
茲以「萬綠」對比為例。2023年，綠地的房地產業務銷售額是2408億元，比萬科高出10.7%，歷史性地成為地產業新科老大。
再上溯三年。2011-2023年，綠地房地產業務銷售額分別是776億、1051億、1625億元，萬科分別是1215億、1412億、1709億元。過去四年間，綠地的復合增長率是33.
6%，萬科是22.1%。雖然有人質疑綠地資料的可信度，但確定無疑的是，綠地的銷售額增速肯定高於萬科。
值得一提的是，2023年前，萬科的復合增長率約50%，而綠地約30%——以2023年為界，兩者增速發生了逆轉。請注意，2023年是「限購」起始年。由此不禁要問，為什麼處於同一市場環境下，限購後就出現逆轉了呢？
為什麼行業老大被取代後，萬科恰好提出「**時代」的說法？即使是，大家也都處於同一時代。唯一可解釋的是，是兩家企業的成長性差異使然。
而成長性差異背後，不僅是表面上的經營策略不同，實則是兩家企業的結構差異（見表7.1）。
**：企業公告製表蘭德諮詢
何止是「萬綠」。從已發布2023年報的十幾家房企來看，基本可以驗證乙個地產普遍規律：結構合理者得市場。
以首創置業和中天城投對比為例。論體制優勢和知名度、影響力，偏安貴陽的中天城投遠不如首創置業。公告顯示，2023年首創置業實現銷售額248億元，比上年增長27%；中天城投實現銷售金額186億元，比上年增長6%（在行業排行榜上，一家的排名資料是146.
7億，另一家竟未上榜）。表面上，中天城投的銷售額及增長率比不上首創置業，但2023年該公司銷售額增長率是98%，首創置業是48%——雖然波動性較大，但平均增長率高於首創置業。原因之一是，首創置業市場布局較分散單城市產能不高，遠不如中天城投。
另外，中天城投的產品結構中，住商比是65%：35%，結構比較均衡。蘭德為中天城投做諮詢時了解到，該公司現已涉足金融、健康、網際網路產業。
總之可以認為，中天城投的業務結構相對更優。
某種程度上說，結構就像人體骨骼、神經系統一樣，失調者，可能半身不遂，協調者則優美矯健。
多管齊下調結構
調結構，需要多管齊下。鑑於不同企業實際情況不同，具體調整目標、計畫也不同。下面僅做普適性概述。
1.產業結構。產業結構只是企業各產業（或業務單元）的構成及各產業之間的聯絡和比例關係。
蘭德諮詢長期跟蹤統計和分析各上市房企的業務結構。2023年三季報顯示，73%的企業是多元化企業。當前許多房企正在謀求轉型，預計今後類似恆大、金科等趨向多元化的房企會越來越多。
轉型過程中，期初（比如2023年初）的產業結構怎樣，要摸清底數；今後各年度的調整目標是什麼，階段目標是什麼，都要做出合理可行的規劃。特別是如何實現產業協同，更要統籌謀劃。如因多元化發展而導致地產主業萎縮，很可能得不償失。
2.市場結構，也可理解為區域布局結構。市場結構的合理、均衡性反映了企業的市場把控力，也影響著企業的未來成長性。
2023年，綠地的海外市場銷售額是153億元，佔銷售總額的9%，排名行業第一。同為全國化布局的保利和恆大，因在不同大區、不同等級城市的布局比重不同，2023年保利銷售額反超恆大，也導致近兩年恆大加大一二線城市布局力度。總部在杭州的綠城，因為本省和長三角的結構佔比偏高，業績受區域市場冷熱景氣度的影響較大，致使業績波動很大。
當然，因為不同企業的在不同地方的資源不同，所以即使同規模企業，市場結構可能相差很大，特別是中小房企會更大，但結構肯定有優有劣，所以動態地持續優化市場布局適用於每家企業。
3.產品結構，也就是不同型別產品的關係和結構佔比。產品結構中，住商比是多少，住宅產品中高、中低檔產品佔比和不同產品線、不同面積段及戶型佔比多少，商業產品中持售比是多少；銷售額中，長線專案和短平快專案各貢獻多少，現金流專案和高利潤專案各貢獻多少，是否需要調整，等等。
即使中小企業，也都要分析出（盡量繪製出圖表），並要進行自我比較和橫向對標，進而再前瞻性地設定出今後各年度或階段的調整目標。只有進行對比分析和動態調整，才能保證銷售業績的成長性和穩健性。要強調的是，不同產品之間的關係，包括不同產品線之間，以及同一專案中多種型別產品之間，能否形成最大協同效應，也很重要，也需要進行精益化分析並統籌規劃。
4.資產負債結構。不同種類資產和不同種類負債的結構反映了企業資產狀況和債務風險狀況，這很隱性、很複雜，但也很重要，只是一些營銷類機構及分析師缺乏這方面的專業知識，所以並未引起行業重視。
拿負債結構來說，銀行貸款、信託等各佔多少，一年、三年、五年到期的比例是多少，直接決定了資金成本和債務風險高低。2023年初，融創收購佳兆業成為熱點新聞。佳兆業2月16日公告顯示，截至去年末，公司應付的境內外有息債務總額650億元。
其中，境內貸款人的計息債務總額約為479.7億元，包括應付非銀行金融機構的債務約355.5億元；境外貸款人的計息債務總額約為170.
38億元。另外，650億元有息債務中，公司預計在2023年底前需要償還的債務本金與利息總額約為341億-355億元。相信各位看出問題來了：
一年內到期債務佔一半以上！這意味著，即使融創收購成功，償債壓力之大可想而知。
5.資金池與現金流結構。房企每年的現金流入包括銷售回款、到賬貸款、按揭款等，流出有土地款、工程款、管理費等。
所有資金流入流出都要經過相當於水池的資金池。房企比一般企業複雜的是，各種融資增減量、銷售額增減量、獲取專案建築面積增減量、新開工建築面積增減量、開復工建築面積增減量、新上市銷售面積增減量、專案交付建築面積增減量等，都影響著企業的現金流，而且與運營效率息息相關。隨著房地產金融化趨勢越來越明顯，從開發銷售思維轉向財務及現金流思維是大勢所趨。
因此，調整資金池和現金流結構，加強現金流與運營管理，非常重要、緊迫。
另外，還有其他結構，例如管治方面，就有法人治理結構、組織結構、人員結構等。
再次強調的是，不**企差別很大，而且不同市場環境下要求也不同，所以調結構一定要結合企業實際情況，而且要進行持續優化和動態調整。如是，才能是結構更合理，更協調。
要做好四個平衡
與調結構密切相關的另乙個問題是，在企業發展過程中，房企還要協調、平衡好幾組關係。
首先是規模速度與質量效益這兩種增長方式的關係，一定要兼顧，切不可顧此失彼。這說起來簡單，但如何平衡，一定不要停留在口頭上，而是要體現於目標體系中。
其次是創新與標準化的關係，均涉及到產品、管理、服務等方面。如何平衡好這一關係很重要。可以確定的是，有些的企業都是能正確處理好創新與標準化關係的企業，比如萬科、萬達、碧桂園等。
另外要平衡好不同利益相關者的訴求，包括股東、員工、**商等。如果是上市公司，還要平衡好股價和業績之間的關係。還有多組關係，市場景氣週期與企業發展節奏之間的關係，企業發展與員工個人發展之間的關係等等，在此不再一一展開。
有些企業業績好，但股價低；萬科、越秀等推行專案跟投制度，諸多現象和事件的背後，都是著眼於平衡關係。
最後要說的是，房企真的很複雜，特別是成長性房企，一定要調整好各種結構，平衡好各種關係。可以肯定地說，粗放的開發和管理模式真的不再適應越來越激烈的市場競爭和越來越低的利潤水平了，推行精細化或精益化已是一種必需，而不是一種選擇。想象一下在高速公路上開車：
只有車況好、路況好、駕駛技術好，才是真的好，否則就險情重重。
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