企業戰略管理

（第一章）戰略：組織對有關全域性性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。定義的五個層次：戰略是一套計畫、模式、定位、看法、概念。

企業戰略特徵：全域性性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性、創新性、相對穩定性。

企業戰略層次：公司攻略(企業使命的確定；戰略事業單位的劃分及戰略事業的發展規劃；關鍵戰略事業單位的戰略目標)競爭戰略(如何貫徹落實企業使命；事業部面臨的機會與威脅等外部分析；事業部面臨的優勢與劣勢等內部分析；確定事業部發展的戰略目標，戰略重點和主要戰略實施)職能戰略(如何貫徹落實事業部發展的戰略目標；職能戰略目標的論證及其細分化；確定職能戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施；戰略實施中的風險分析和應變能力分析)

企業戰略管理特徵：企業戰略管理是一種高層次性管理，一項整體性管理，一種動態性管理。

企業戰略管理的本質：戰略代表選擇重點，戰略界定了企業在環境內的生存空間，戰略必須具備特色，戰略講求的是匹配，戰略要為企業和客戶創造價值，戰略應建立在相對競爭優勢之上。

企業戰略管理過程：1。戰略分析：

企業外部環境分析，企業內部條件分析，企業戰略目標的設定.2。戰略選擇：

產生戰略方案，評價戰略方案3。戰略實施與控制：戰略實施，戰略控制。

（第二章）企業使命：闡明了企業的經營目的、市場、使用者、產品或服務、宗旨及採用的基本技術。企業使命實際上就是企業存在的原因或者理由，即企業生存的目的定位；企業使命是企業生產經營的哲學定位，即經營觀念；企業使命是企業生產經營的形象定位。

企業戰略目標制定的原則：關鍵性，平衡性，權變性，系統性，可行性，挑戰性，定量化，易懂性

（第三章）企業巨集觀環境要素分析：政治因素經濟因素社會因素技術因素

環境**方法：頭腦風暴法，德爾菲法（背對背的反覆函詢方式，匿名方式進行多次反饋函詢）

（第四章）行業依據的標誌：產品的主要經濟用途相同，使用的重要原材料相同，工藝過程相同。

行業演進：匯入期，行業成長期，行業成熟期，行業衰退期。

行業演化成熟原因：需求變化，知識的創造和擴散

市場訊號：行動的預先宣告；既成事實之後宣告行動或結果；競爭對手對行業的公開討論；競爭對手對自身行動的討論和解釋。

（第五章）企業經驗資源分析：企業經營資源是企業競爭優勢的根本源泉。企業文化與戰略關係：聯絡緊密，企業文化既可促進戰略實施，又可阻礙戰略實施。

企業核心能力的評價標準：有價值的能力，獨特的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力；分析內容：企業員工的知識和技能水平，企業的技術體系，企業的管理體系，企業文化

（第六章）密集型戰略：企業在原有生產範圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成才的戰略。模式：

市場滲透戰略（地理上和營銷上的滲透）、市場開放戰略（進入新的細分市場：為產品開發新的用途：將產品推廣到新的地理區域）和產品開發戰略。

一體化戰略：縱向一體化戰略（含義：同一行業內擴大企業的經營範圍的戰略；型別：

前向和後向一體化；優勢：設定進入壁壘，保證原材料和半成品的**，保證產品質量，提高了企業的經濟效益；缺點：成本劣勢，技術變革，生產能力的不平衡，需要較多資金，管理幅度加大）；橫向一體化戰略（含義：

水平一體化，指同業間的兼併；好處：能夠吞併或減少競爭對手，能夠形成較大的競爭力量與競爭對手抗衡，能夠取得規模經濟效益，能夠取得被吞併企業的技術及管理方便的經驗；缺點：管理協調問題，**法規限制）

多元化戰略的型別：集中多元化，橫向多元化，混合多元化。優勢：實現範圍經濟，分散經營風險，增強競爭力量；缺點：分散企業資源，加大管理難度，提高運作費用，加劇人才缺口。

穩定型戰略的型別：不變戰略，近利戰略，暫停戰略，謹慎前進戰略；

緊縮型戰略的型別：轉向戰略，放棄戰略，清算戰略

合資經營：（含義：若干個企業通過按比例投入資產或互相合作等方式結合起來的新的企業，共同經營，共擔分險。

型別：資產合資兩個或更多的公司共同組建乙個獨立的公司，並按照各自的股份而分享所有權；非資產合資）

企業併購的動因：擴大企業對市場的控制能力，是企業實現多元化經營，降低進入壁壘和企業發展的風險，促進企業的跨國經營，有利於發揮協同效應，增強了企業的競爭優勢。

（第七章）企業基本競爭戰略：▲成本領先戰略(含義：企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優勢，成為行業成本領先者的戰略。

優勢：在迎接競爭對手挑戰方面，防禦購買者的力量方面，潛在進入者方面，同替代品競爭方面。風險：

技術變化風險，競爭對手模仿風險，過度關注成本，成本膨脹削弱了公司保持足夠**差能力的風險。途徑：建立注重成本的企業文化，準確把握成本驅動因素，積極投資建立那些低成本所需的資源和能力，建立嚴格的成本控制組織體系和管理體系) ▲差異化戰略(內涵：

企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需要，形成競爭優勢。優勢：使企業緩衝競爭抗衡；構成對新進入者和替代品的壁壘；使企業在獲得較高的利潤時，可以不必追求成本；化解供方威脅，可以消除買房壓力。

風險：需要克服市場接受障礙；保持產品或服務的差異化，往往要以成本的提高為代價；顧客是否選擇差異化的產品或服務受到其相對購買水平的影響；顧客需要產品差異的地位和作用逐漸下滑；大量的模仿縮小了感覺到的差異。途徑：

產品外觀設計差異化；提高產品質量；提供有特色的服務；健全營銷的網路；樹立獨立的品牌形象。)▲集中化戰略(含義：以某個特定的消費者群體、某產品或服務系列的乙個細分區段或某乙個專區市場為目標，通過一系列優化市場行動，逐步硬的目標市場競爭又是的戰略。

型別：產品線集中化戰略；顧客集中化戰略；地區集中化戰略。優勢：

經營目標的集中；將目標集中於特定的細分市場；由於市場專業化。風險：由於企業將全部力量和資源都投入一種產品、服務或乙個特定市場中，當市場發生變化、技術創新或新的替代品出現時，該產品或服務需求量下降，企業就會受到嚴重的衝擊；在戰略目標市場上和整體市場上，消費者對產品或服務的需球趨於一致，使集中化戰略的優勢被削弱或清除；以較寬的市場為目標的競爭者採用同樣的集中化戰略，或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再細分的市場，並以此為目標實施集中化戰略，從而使原來採用集中化戰略的企業失去優勢；由於狹小的目標市場難以支撐必要的市場規模，所以集中化戰略可能帶來高成本的風險，從而導致在較寬範圍經營的競爭對手與採取集中化戰略的企業之間的成本差別日益擴大，抵消了企業在細分市場上的成本優勢或差異化優勢，使企業集中化戰略失敗。

適用範圍：市場上有顯著不痛的客戶群，這些使用者或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；在目標市場上沒有競爭對手採取類似的集中化戰略；行業的各個細分市場在規模、成長速度、發展潛力、獲利水平等方面具有一定程度的吸引力；企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場。)

▲分散型行業主要採取了一下戰略措施克服了行業分化的引力，視線了產業集中化：建立有幾種控制的分權組織體系（連鎖經營；特許經營；橫向併購；利用新技術和網際網路）；創造一致性的市場需求；及早發現行業發展趨勢。

規模經濟型行業的競爭戰略選擇：領導型企業的競爭戰略（進攻戰略；維持戰略）；優勝型企業的競爭戰略（休戰戰略；跟隨戰略）。

▲新興行業的競爭戰略選擇：(新興行業的基本特性：技術不穩定；缺乏完善的社會協作體系；缺乏統一的產業標準；對資本的需求較大；行業發展的風險性；戰略的不確定性。

新興行業的早期進入壁壘：專有技術；分銷渠道；適當成本與質量的原材料或其他投入；經驗導致的成本優勢；資本壁壘。新興行業競爭戰略的重點：

集中資源；塑造行業規則；引領行業發展；**商與分銷商能力的挖掘；構築新的進入壁壘；選擇恰當的進入時間)

▲成熟行業的競爭戰略選擇（成熟行業的特性：進入差異化經營階段；行業增長緩慢，競爭加劇；競爭趨向成本和服務；行業盈利能力下降；職能策略面臨新的調整；國際性競爭加劇；企業間的兼併增加。成熟行業的戰略選擇：

產品調整戰略；創新戰略；成本領先戰略；**戰略；國際化經營戰略向相關行業轉移）

（第八章）國際化經營的特徵：地域空間的拓展性，經營環境的複雜性，市場競爭的激烈性，管理活動的艱難性，企業結構的變化性，經營過程的漸進性。

企業國際化經營的動因：尋找新的市場、擴大市場規模；為了盡快收回鉅額投資；更好的獲得某種資源、能力。

國際化經營企業的公司戰略的型別：國際戰略，多國本土化戰略，跨國戰略，全球戰略。

（第九章）企業戰略實施的主要任務：政策落實、組織調整、資源分配和財務決策、人力資源管理、企業文化重塑。企業戰略與組織結構：戰略具有前導性，組織結構具有收穫性。

企業戰略管理

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