一、專案建設目標
專案規模：
專案投資：預計萬元。包括裝置、土建等
專案工期：預計12 個月。包括勘查設計、行政手續辦理、工藝土
建設計、土建招標及施工、裝置製作與採購、裝置發貨、裝置安裝、裝置除錯、試車。
二、專案管理模式
1、傳統模式：又稱設計—招標—建造方式(dbb)。這種模式由業主自行負責專案的管理工作，設計、採購、施工各自為政，各方關係如圖所示。
傳統專案承包模式關係示意圖
傳統模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工和設計之間有乙個招投標過程，這種模式遵循著上乙個過程完成之後才能進入下乙個過程的規律。傳統模式強調的是，在招投標之前，設計圖紙己經完成，業主對專案的費用己心中有數。因此，通過招投標的方式來競爭**對業主極為有利。
這就是傳統發包模式的主要優點。然而，只有滿足如下條件，這種發包模式才可能運作正常：設計工作在招投標之前已經完成；設計單位對該項目的施工工藝瞭如指掌；在施工階段不發生重大的設計變更。
(1)優點：管理方法成熟，各方對有關程式都很熟悉；可控制設計要求；採用各方均熟悉的合同樣本，有利於合同管理和風險管理。
(2)缺點：設計的「可施工性」較差，設計時很少考慮施工採用的技術、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設計變更多，導致施工效率降低，進度拖延，費用增加；專案周期長；管理和協調工作複雜；業主管理費用較高，前期投入較高；總造價不易控制，變更時容易引起較多索賠；工期不易控制；出現質量事故時，設計方和施工方易互相推諉責任。
2、管理承包模式(pm)：業主直接找一家公司進行管理承包，管理承包商與業主進行密切合作，對專案進行計畫管理、協調和控制。專案的實際施工由各個承包商承擔。
承包商負責裝置採購、工程施工以及對分包商的管理。各方關係見下圖。
管理承包模式各方關係示意圖
(1)優點：在質量控制上可減少返工，降低維修成本；採購上有助於降低**，避免糾紛；施工進展監督，避免返工和進度延誤；優化工程，識別不必要的開支；進行施工可行性分析、執行及維護分析，提高效率和安全。
(2)缺點：專案周期長；管理和協調工作複雜。
3、建設—管理模式（cm）：又稱階段發包方式，由業主、cm單位和設計單位組成乙個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。cm單位負責工程的監督、協調及管理工作。
cm單位對設計的管理是協調作用，完成一部分工程的設計後，及對這一部分工程進行招標，由業主直接就每個分部工程與承包商簽訂合同。
（1）**型cm模式
（2）非**型cm模式
(3)優點：可以縮短工期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險；cm單位早期即介入設計管理，預先考慮施工因素，以改進設計的可建造性，由於設計施工合理搭接，節省了時間，工期縮短；設計一部分，招標一部分，並及時施工，設計變更少。
(4)缺點：業主在專案完成前對專案總造價心中無數；分項招標可能導致承包費用較高；設計院要承受來自業主、承包人的壓力，如協調不好，設計質量會受到影響。
4、工程總承包模式（epc模式）：由一家承包公司向業主承擔工程專案的勘查、設計、採購、施工、試執行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規定工作內容、任務及責任。各方關係如下圖所示。
（1）工程總承包模式適用的條件
設計、採購、施工、試執行交叉和關係密切的專案；
採購工作量大、周期長的專案；
業主缺乏專案管理經驗，專案管理能力不足的專案。
（2）工程總承包模式的分類
工程總承包除了epc模式外，還有：
設計一採購承包(ep)；
設計一採購一施工管理(epcm)；
設計一採購一施工監理(epcs)；
設計一採購一施工諮詢(epca)。
（3）優點：工程合同**一般採用固定總包**，有利於控制總體工程造價。
由於epc總承包商承擔了專案實施階段的管理工作，減輕了業主方在專案管理方面的負擔和投入。
epc總承包商提前介入工程前期工作，並且可以將採購納入設計過程，有利於工期的縮短，特別是有很多非標裝置的石油專案。
由於epc總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質量。
(4)缺點:由於總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致業主方與epc總承包商就某些職責劃分方面出現異議。
由於在我國實行建設監理制度，epc總承包商與監理職能需要明確劃分。
我國還沒有標準的總承包合同範本，需參考國際範本，制定專案專用合同，加大前期工作的投入。
總承包模式對業主、epc總承包商以及監理的管理水平要求更高。
專案管理模式
天津石化工程建設專案 專案管理手冊 第二章目錄2.組織機構 3.職責 3.1 發展規劃部 3.2 工程部 3.3 工程建設中心 3.4 作業部 3.5 造價中心 3.6 物資裝備部 3.7 生產部 3.8 審計部 3.9 財務部 3.10安全環保部 3.11 裝置部 3.12資訊管理部 3.13 消...
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