比如品類管理，它的核心目標其實就是幫助企業在商品管理時梳理工作重點和重心的，相對於以前的鬍子眉毛一把抓，通過品類管理的推進，企業的資源配置更加合理，二八原則是品類管理的核心，所以，儘管品類管理包含了品類定位、商品採購、定單管理、商品**、貨架陳列等幾個部分，但它最有價值的部分還是品類定位，即品類分析，難點是貨架陳列與調整，如果能夠將品類分析貫穿於商品採購、定單處理、**效果監控等環節上，品類管理就可以比較好地擺脫像某些跨國公司這樣的大**商的控制，同時在實際的管理提公升中也可以發揮較好的效果。
傳承創新步步為營
當你仔細觀察攀岩者或者高難度登山者時，會發現運動員們永遠是固定3/4，伸出1/4去探索，然後逐漸登上頂峰，這固定的3/4就相當於傳承，而那伸出的1/4就相當於創新。
也許有人會問，我們的企業也沒有所有的資源都花在創新上啊，投在創新上的資源還不到5%呢，那為什麼大家還是感覺我們創新多傳承少呢？
其實，創新的多寡絕不僅僅在於投入創新的資源的佔比，比如我國的研發投入佔gdp的比重還不到2%，發達國家最多也不過5%，這部分的資源佔比永遠是不高的，而即便像華為這樣的創新型企業，其研發經費佔銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創新的分量是不充分的，關鍵要看企業在實現了某項創新以後，其後花了多大的精力和代價來消化這些創新成果，研究這個比例就很有價值了。
有些企業創新投入與隨後的消化吸收的比例為7 : 3甚至8 : 2，甚至還要更高，也就是當一項新技術、新軟體、新裝置採納了以後，領導就不再過問了，不去問它使用的效果怎麼樣，有哪些地方制約其效果發揮，通過哪些小的改進可以發揮更大功效，新技術新軟體引入以後現有流程有哪些不配套不適應的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什麼亮點，也是很難在工作匯報時引起高層領導興趣的，但卻是投入產出比最高、實效最好的。
比如很多企業在引入品類管理以後，在引進新品的時候還是按照老的流程，從來不問這個新品是不是屬於重要的品類或者目標品類，該品類是否需要引進新品，引進的商品是否能夠改進現有的子類商品的商品結構，是否該擴充品類的商品都及時引進來了，引進商品之前有沒有進行過品類分析，如果進行過品類分析，分析結果是怎樣的？這些本應隨著品類管理的引入而改進的新流程統統沒有被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運作：**商給的**怎麼樣、通道費願意出多少等等，把品類管理的精華丟到了九霄雲外，這樣的創新其實價值不大，企業像這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣。
另外，很多的軟體系統引入以後為什麼功效甚微，也是同樣的道理。
平衡和諧共同成長
企業要想持續、順利地推進精細化管理，還要考慮如何在投入產出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門之間配合協同上的平衡，這是乙個非常關鍵的環節。
精細化管理也是系統性管理，是需要整體配合才能夠發揮很好的實效的，它的短板效應很明顯，也就是精細化管理的成效不是依照某乙個先進部門的高水準的精細化程度而定的，而往往是由企業內精細化程度最差的落後部門和環節而定的。
比如，如果某企業的商品管理部門已經做到非常精細化、非常量化了，商品部內部的運作流程已經制定得相當科學規範了，而且也確實在規範地運作著，但如果營運部門還處在比較粗放式的管理狀態下，那麼商品的展現力和銷售力就會大打折扣，商品部門煞費苦心做的一些設計安排就會效果甚微甚至毫無效果，此時，整體商品管理的績效自然就是由這個相對落後的營運部門這塊短板來決定的了。
所以，要想持續地推進精細化管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協同平衡的步伐就非常重要，這就像乙個人走路一樣，一定要兩條腿協同走路才會走得遠，否則單獨乙隻腳一直往前邁，另一支腳不動或步伐相對小很多，那麼這個人就不可能走遠。此外企業投入產出的效益權衡、如何做快的效率權衡等等都是在推進企業的精細化管理中需要認真權衡的，只有做到平衡和諧，企業的精細化管理才能夠持續高效地推進。
精細化管理方法
4 精通 市場似江河與海洋，企業和客戶的產品 原料等物流是流出和流入江河與海洋的水流，企業需要精緻打造暢通於市場的渠道，精緻建好暢通於客戶的管道。5 精密 企業內部凡有分工協作和前後工序關係的部門與環節，其配合與協作需要精密 與企業生存 發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構 客戶 消費者的...
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