山西金暉煤焦化工****
管理提公升諮詢專案
組織診斷報告
盛勤管理諮詢
2023年9月
1．組織的核心價值鏈分析 3
1.1價值鏈分析法的基本原理 3
1.2山西金暉煤焦化工****的核心價值鏈分析 4
2．流程優化和規範化 5
3．組織設計的原則 6
4．金暉公司當前的主要組織結構問題診斷與分析 8
4.1整體機構的診斷和分析 9
4.2部門職責的診斷和分析 10
4.3流程執行的診斷和分析 13
4.4橫向聯絡診斷和分析 17
4.5組織獎懲制度及其實施診斷與分析 18
5、組織管理問題診斷總結與建議 18
組織是為了達到共同目標，通過分工和協調結合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標為依據，將實現組織目標必須進行的各項業務活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，並將各類活動所必須的職責、職權授予各層次、各部門的組織成員以及規定這些層次和各部門之間的相互配合關係。組織工作的基礎是各項業務活動的分類組合。
下面用價值鏈分析法對這些業務活動進行分析。
價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動及其相互關係，從而找尋使企業價值增值的業務活動。價值鏈分析的核心是將企業的所有資源、價值活動與企業的戰略目標緊密連線起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結構框架。價值鏈分析是進行組織工作的基礎。
企業的價值鏈分析原理圖示如下：
圖1 企業價值鏈分析原理示意圖
價值鏈模型反映出了企業生產經營活動的歷史、重點、戰略以及戰略實施的方法。企業所創造的產值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優勢。
企業的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動指的是生產經營的實質性活動，一般可以分為內部後勤、生產經營、外部後勤、市場營銷、服務等五大類活動。輔助活動是指用以支援基本活動而且內部之間又相互支援的活動，包括採購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。
圖上的虛線表明採購管理、技術開發、人力資源三種支援活動既支援整個價值鏈的活動，又分別與各項具體的基本活動有著密切的聯絡。企業基礎設施，既指廠房設施、機器裝置等硬體內容，也包括總體管理、財務、法律、質量管理、公共關係等大量軟體內容。企業基礎設施支援整個價值鏈的執行，但不具體針對某項特定的活動。
核心價值活動分析：
山西金暉煤焦化工****的主要業務是焦炭、煤化工業產品的生產和銷售，價值創造以焦炭的生產為主，山西金暉煤焦化工****的內部業務過程以焦炭生產為核心，公司的組織結構和職責設定也以此為出發點和落腳點。
圍繞最終產品的形成過程，可以將山西金暉煤焦化工****的所有業務活動區分為基本活動和輔助活動兩大類。
圖2 山西金暉煤焦化工****價值鏈分析
山西金暉煤焦化工****的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和輔助活動組成的。經過對金暉公司價值活動的評價、價值鏈的內在聯絡的分析可以看出金暉公司現有的價值活動基本滿足了當前主要業務發展的需要。
公司的目標是實現公司的價值增值。要想實現公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯絡進行優化，建立起符合企業自身的價值鏈活動，同時要建立相應的組織結構為以上的活動提供保障。
企業的一切價值活動是通過流程展開的。對於由價值活動構成的價值鏈（valuechain）來講，競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（價值活動）通過流程實行有效的組織和管理，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
流程管理的特點
1) 流程管理最重要的特點是突出流程，強調以流程為導向的組織模式，追求企業組織管理的簡單化和高效化；
2) 流程管理的重要特點是反向，從結果入手，倒推其過程，企業管理的重點轉變為突出企業的產出效果和運營效率；
3) 流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來執行的，因此對每乙個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要物件；
4) 流程管理將所有的業務、管理活動都視為乙個流程，注重的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，因此鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效；
5) 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，完善『依法行事』；
6) 強調運用資訊的重要性，以資訊溝通增加管理規範性和效率。
流程優化和規範化的原則：
1) 流程主體明確；
2) 流程粗細結合；
3) 活動過程優化；
4) 執行推動有力；
5) 流程介面清晰
流程作為企業的神經系統，保證了企業執行和發展的穩健性，同時以流程為核心規範和完善企業組織管理，能夠幫助企業在產量快速變化的過程中規範管理。因此，組織結構設計和職責設定應以流程優化和規範化的原則來進行，用流程的優化和規範化保持企業的活力。
組織設計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈使企業的價值增值。
企業要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須懂得和遵守現代組織的基本原則。
目標統一原則
企業組織的每一部分都要實現有關任務的分目標，為完成組織統一的總目標而努力。如果組織缺乏統一的目標，那麼這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業的戰略目標為出發點，並為目標的實現提供保障。
假如企業面臨發展機遇，要開拓新的市場，組織就可以增設新的部門以應付業務的增加；而一旦市場不景氣，企業決定採取收縮戰略，組織就必須壓縮編制，精簡機構。
分工明確原則
在企業組織中，必須明確組織內每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成乙個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。
分工不僅是發揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業中常見的問題。
相互協調原則
企業組織的各個部門以及每乙個成員的活動必須相互協作，協調一致。組織本身的價值就體現在協作上。分工越細，相互協調就越緊密。
但是，企業組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協調的困難。過分強調分工，容易使人只注意區域性工作，忘記整體目標；還會造成繁文縟節，增加管理成本，降低組織的效率。
因事設職和因人設職相結合原則
因事設職，因職尋人是企業組織的基本原則之一。企業組織原則要有「事」入手，先把要做的「事」確定清楚，構成職務和職位，然後再考慮尋找稱職的「人」來填充各個職位，執行明確的職務。這樣，才有可能有效實現企業組織的目標，正確地選用人才。
一般情況下，應避免因人設職，除非在特殊情況下，為發揮特殊人才的作用，才因人設職。
統一指揮的原則
企業從高層到一般員工必須有乙個統一的指揮系統。組織中各層次的每個員工均有直接上級，應向直接上級匯報工作，不應越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每乙個上級只對自己直接下級發布命令，不應有越權指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進而無所適從，最終影響命令的執行。
責權利相統一的原則
企業組織各部門及個成員都應有明確規定的責任、權力、利益，三者要協調統一。明確的責任和權力系統，是解決部門之間和成員之間相互關係的基本準則，是保證整個企業組織有條不紊地進行正常運轉的先覺條件。每個崗位的責任與權力必須相對稱，並與其利益相協調。
權力是履行責任的基礎，有了權力才有可能負擔起責任，責任越大則要權力越大。責任是對權力的約束，權力擁有者在運用權力時必須考慮可能產生的後果，權利大者責任也大，才不至於濫用權力；利益的大小決定了組織成員是否願意接受權力並承擔責任，利益小而責任大的工作人們很難願意去做，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責權利沒有得到統一，則會造成整個組織的不穩定。
精幹高效原則
組織部門設定及人員配備應該合理、精幹，相互分工明確，協調有序，溝通便捷，從而實現組織的高效運轉。組織精幹是保證組織高效的必要前提。機構龐大臃腫，反應遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。
此外，加強組織內的溝通，建立良好的資訊傳遞渠道以及各種協調方式，也有利於實現組織精幹和高效運轉。
組織彈性原則
現代企業不是一成不變的，而應具有一定的彈性。一方面，企業組織結構及其執行機制應具備必要的適應性，能在不同內外環境下保持一定的功能水平；另一方面，企業組織要能根據需要適時進行調整和變革。只有使公司組織隨其內部條件和外部環境的變化而變化，才能使公司組織順應客觀的變化而不斷鞏固和發展。
以上的原則是一般的準則，企業在組織結構設計的過程中應遵照以上的準則結合公司的實際情況具體分析，確定適應企業本身的組織結構體系。
據訪談和資料分析，我們認為金暉公司的組織結構和職責設定在現有的狀況下基本合理，但仍存在一下幾個方面的問題：
1) 部門和崗位職責的問題
某些部門、崗位的職責規定不明確，一些關鍵活動的職責不完善。如，承擔生產排程職能的生產技術科沒有單獨的職責規定，而且描述不清晰，與相關科室（質檢科、機動科、車間、鐵運科）之間的責任區分、資訊溝通方式也沒有明確規定；
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