目錄一、專案概述
二、診斷框架
三、世聯現行組織結構診斷
四、世聯的組織發展戰略診斷
五、其他相關問題及優化建議
世聯地產顧問(深圳)****組織結構診斷報告
一、專案概述
1、服務範圍
根據世聯地產顧問(深圳)****(以下簡稱世聯)和德勤諮詢(上海)****(以下簡稱德勤)簽訂的合同，德勤將在以下幾個方面考察世聯目前的組織結構設定以及目前確定的組織結構發展策略：
世聯是否制定了明確合理的經營戰略。
世聯目前的組織結構設計是否與世聯的經營戰略相符。
組織結構中的管理幅度、管理層級、交流溝通是否合理。
世聯營運業務流程和基礎管理流程設定是否全面，是否有遺漏。
世聯現有的業務流程設定和管理流程設定是否與世聯目前所處的發展階段相符。
世聯業務部門設定和管理部門設定是否平衡。
世聯各業務流程之間是否存在潛在衝突。
各部門的關鍵業務流程的優先權是否明確。
世聯的部門設定和權責劃分是否清晰，部門之間是否存在權責衝突。
部門資源配備是否與其權責劃分相匹配。
2、專案產出
德勤將按照合同的約定在本報告中對世聯現有的組織結構及組織發展策略中現存問題和潛在問題進行分析，其內容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優化建議等方面。
3、報告依據
本報告主要依據對以下資料的分析而形成：
2023年11月16日至11月29日期間對世聯人員的5天訪談，訪談物件包括董事長、總經理、副總經理4人、中層管理人員15人、其他業務人員3人。
世聯提供的內部管理檔案及相關資料資料。
二、診斷框架
1、基本觀點
企業的組織結構本身不是企業經營的目標，而是企業實現其價值的工具。因此組織結構診斷的目的在於考察現行的企業組織結構是否有利於企業價值的實現，這將涉及戰略、結構、流程、激勵機制、人力資本以及企業文化等諸多因素。
2、診斷的邏輯
企業的經營戰略往往是企業價值追求的集中體現。因此，組織結構診斷的起點將是明確企業的經營戰略。之後，。
下一步則的分析重點在於各主要業務流程之間的關聯關係和流程內部各業務環節之間的銜接是否順暢。在明確了企業主要的業務流程之後考察的重點就可以轉到部門職責的劃分，進而細化到各部門關鍵崗位的設定及其主要職責的界定，以及各部門的人員配備情況。最後，考察的重點將集中到各部門和關鍵崗位的績效考核指標及業績評估制度，這是企業管理體系的實施細節，它們將對企業組織結構設計目標的最終實現起到決定性的作用(由於本專案中包括了人力資源管理診斷服務，因此這部分內容將被包括在人力資源診斷報告中)。
三、世聯現行組織結構診斷
1、世聯現行組織結構圖
2、診斷綜述：
3、**業務現存問題分析
**業務目前是世聯公司的基礎業務。從業務人員規模、銷售收入、利潤和管理費用支出等幾個角度看，**部所佔比重都超過了公司的50%的。
(本圖及下圖中策劃部的營業收入可能沒有包括承接**業務後退給發展商的策劃費用)
因此，**業務在近期內將對世聯公司業務的穩定和發展具有決定性的影響。所以，**業務中現存的問題應成為公司關注的焦點。目前**業務中存在的問題主要有兩個方面：
**部內部管理架構存在的問題和**部與策劃部之間的業務銜接問題。下面本報告將從組織結構角度出發對上述兩方面的管理問題加以分析。
(1) **部內部管理結構存在的問題
**部現在的管理結構主要是按照區域劃分的層級式管理結構，如下圖所示：
在這一管理下，區域的專案經理和業務人員與區域經理之間建立了長期的固定關係。這一方面不利於區域間專案經理和業務人員的共享，另一方面由於區域經理全權負責本地區的業務聯絡和專案及人員管理，因此很容易形成內部人控制局面。這對於人員流動率較高的房地產**行業來說就存在著比較大的潛在風險。
目前公司高層正在考慮對此管理結構進行修改，方案如下圖所示：
這一方案的要點是對**部的專案經理和業務員進行集中管理，根據專案對專案經理和業務人員進行動態配置。在專案期間專案經理和業務人員受到專案所在區域的區域經理的指導，但樓盤管理的監控工作將交給行政經理統一管理。這樣區域經理就可以從事務性工作中脫身，而將主要精力集中於區域區域市場開拓。
但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構中的一些問題的同時也帶來了一些新的潛在問題。首先，。在這方面可考慮在市場開拓業、樓盤銷售及開發商關係維護等業務流程的各個業務環節中對區域經理和專案經理各自的職責和許可權加以明確界定，並針對其職責設定相應的考核指標以確保其職責的履行。
此外，如果公司的**業務在近年內仍然保持高速增長，那麼公司專案經理的數量將可能增加到20個以上，業務人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數量也會有所增加。由於專案經理和業務人員都要向行政經理匯報，那麼就可能會造成行政經理管理幅度過寬的情況。如果專案經理之間的協調問題無法在行政經理層面處理，那麼主管副總同樣也會面臨管理幅度過寬的問題。
乙個相應的解決辦法是對專案經理和業務人員分級管理，但這有會使**部的管理層級增加，從而難以和其他業務部門的管理層級橫向對應。
世聯提出的另乙個解決方案是將**業務中的寫字樓**業務劃分出來交給現在的交易部。這樣一方面可以適當降低**部的業務比重，另一方面由於寫字樓與住宅樓面對開發商和購買客戶群都存在著差別，此外在策劃方案上也有不同的側重，因此寫字樓**和住宅樓**業務的差分將有利於兩者各自的專業化。
但是，兩者的差分同時也會帶來一些資源的浪費，例如需要建立兩套行政支援人員，專案經理和銷售人員將無法共享，寫字樓**將難以利用住宅樓**所採用的地域劃分帶來的一些地域經驗和地域關係網等等。因此這一劃分面臨的將是專業化和資源共享之間的矛盾。
實際上，部門劃分往往可以採用多種不同的標準，除了按專業劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業務和非銀行業務)或按照專案劃分等等。對於每乙個具體的問題可以綜合考察多種劃分標準，以解決主要矛盾為基礎進行業務劃分和部門劃分，同時在通過建立一些跨部門的其他協調機制和溝通機制緩解其他方面的矛盾。
(2) **部和策劃部之間的業務銜接問題
對於發展商來說，策劃服務和**服務是兩個緊密聯絡的業務環節。策劃的成功與否將在很大程度上決定銷售的業績。
目前，世聯的策劃業務和**業務之間的銜接問題主要表現在兩個方面，一是由於世聯擁有的成熟的策劃人員數量有限，因此策劃人員往往無法及時響應**業務人員提出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助於**部區域經理所擁有的經驗和知識來提高策劃方案的質量，因此一些區域經理以及專案經理需要在策劃工作中投入大量的時間和精力，這對區域經理主要承擔的市場開拓職責和專案經理主要承擔的現場管理和銷售職責造成了影響，因此他們對這部分投入頗有怨言。
對於第乙個問題，其形成的原因主要有三個方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員的乙個主要的原因在於成熟策劃人員的流失，而造成其流失的乙個重要原因在於專業策劃人員在公司內的的發展空間受限。目前公司對於估價、顧問、策劃等專業人員還沒有建立起職業發展階梯，而這對於保持高水平專業人員來說則是非常必要的。
其次，策劃業務人員和**業務人員對於專案的重要性排序可能存在差別。某些從專案經理看來非常重要的專案或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能沒有其他專案高，而雙方不同的觀點也沒有得到及時的溝通，因此造成了業務銜接不暢。最後，策劃業務和**業務分別由兩位副總分別管理，因此策劃人員和**人員的業務銜接協調需要到副總層面才能夠解決。
協調壁壘過高也是造成業務銜接不暢的乙個重要原因。
造成第二個問題的原因首先在於策劃人員特別是有經驗的策劃人員短缺。但乙個更為深層次的原因則是公司並沒有對區域經理和專案經理在策劃業務中的承擔的職責給予明確的規定，也沒有在其績效考核指標的設定中對這些工作投入予以體現。因此區域經理，特別是專案經理自然會對這部分工作缺乏動力。
目前世聯正在考慮將策劃部與**部進行合併，以此來解決策劃業務和**業務之間的銜接問題。公司的考慮是將合併到**部的策劃人員分配到各個區域，直接支援區域經理的業務工作。這樣做的好處在於提高了區域市場策劃工作的決策效率，但同時也導致原來就已經相當薄弱的市場策劃力量被分散，從而使人員、知識、經驗的共享性有所下降。
當然，如果每個地域的市場策劃工作能夠形成一定的規模，或者建立一些跨地域的共享機制，那麼也可以在一定程度上彌補共享資源分散帶來的問題。
四、世聯的組織發展戰略診斷
1、世聯公司所處的企業發展階段
世聯已經度過了企業發展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉型階段過渡。在本階段中，世聯的管理重點將是建立規範的管理體系，實施服務線重心專業和積極進行地域擴張。
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