企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭！！人力資源在中國的興起只有短短十幾年的時間，曾經一直稱為勞動者，管理的機構成為勞資管理。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。
由於人力資源管理本身是乙個新型的科學，難以通過字面有乙個清晰地認識。所以在人力資源管理方面仍存在著很多的誤區，也並未形成乙個系統的管理理念。人力資源管理的基本定義就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
通常大公司都具有完備的人力資源管理的架構，從部門設定到規章制度，細緻而完善，但這在小企業管理上很難能夠充分的落到實處。雖對於大公司的人力資源管理不能妄加菲薄，但作為長期從事企業人力資源管理工作的我，想就小企業的人力資源管理發表幾點拙見，希與諸同行商榷。
一、現有小企業人力資源管理現狀
一般來說，小企業很少單獨設定專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，實際上人力資源的管理包括了人員招聘、合同簽訂、保險辦理、人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等。
其實每乙個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由於人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老闆，例如：中小企業的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老闆親自進行，而且這也是老闆的必要工作之一。其實這並無可厚非，因為小企業不可能設定如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。
但小企業人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，小企業人員薪資基本上都是老闆定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老闆說了算。有時為了挖個人才，老闆可以根據需要出乙個較高的價錢。
二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業績考核，其他部門基本上沒有什麼考核。三是人才評估和選拔基本上都是老闆的觀察與感覺，基本沒有經過什麼測評、考核等複雜方法和手段。
二、小企業人力資源管理的幾點建議
1、實事求是，從實際出發
許多的小企業在企業發展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，尤其是名稱上的變化，原來的企業所謂人力資源管理實際上就是勞資管理，一般都設在辦公室，有個勞資員就行了，但現在基本上都叫人力資源部，實際上職能與原來的辦公室相同，但卻在實際的職能與管理流程上卻有天壤之別，是真正的有其名無其實。因為大企業由於人員眾多、機構龐大，所以不得不設專職的人力資源總裁或總監，專門負責整個企業人力資源的規劃、招錄、考核、評定等複雜的管理工作，等於用制度來管人，靠制度來說話，用形象的話說就是法制化。但這種法制化就完全是好事嗎?
通過一些**和測評工具就能完全評價乙個人的能力與水平嗎?
其實也未必，在這種制度下冤死的人多了去了。這種管理是被迫而為之，因為人類區別於動物的最大的根本就是情感和意識，這就注定了人生不可能機械的按照某種軌跡去發展，那樣會扼殺人類的創造力。 在人員不多的時候，企業老闆完全有能力通過觀察或實際工作去判定乙個員工的公升降和去留，沒有必要去徵詢所謂專家的意見或者借助於某些無聊的**和測試題。
我認為考察乙個員工的是否合格只需從幾個方面觀察即可：一是態度，平時的態度是否認真，是否珍惜這份工作，是否有強烈的學習慾望和對未知事物的興趣；二是學習能力，是否願意不斷地學習，無論在什麼崗位上，是否既有很快的接受能力和適應能力；三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，並願意動腦筋去提高它；四是工作結果是否能夠按照預期完成工作任務，當然前提是相對客觀的任務，這一條不是考核的最重要項。很多老闆只看結果不重過程，這時非常有害的觀念。
完成工作與否並不能完全代表著個人的能力與水平，結果有時要看機遇和運氣。有時事情完成與否不能只看結果，否則會錯失很多為你貢獻的可能。
2、明確職責，完善各種制度
當然，雖說小企業無需膜拜大企業的人力資源管理，但也並不是就完全隨意的人治化，所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執行。小企業的人力資源管理要制定管理制度，對於人員的招錄、考核，以及各部門職責及許可權都要規定清楚，儘管小企業可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對於職責裡未明確規定的內容，在其職責裡都應家裡一條靈活的「上級交辦事宜」。這樣就擺脫了下級推諉拖拉的情況。
對於制定的制度，老闆或高層管理人員一定要率先垂範，對於制度有明確要求的一定要按制度執行，哪怕制度有問題，也要執行，事後可以修訂也可，但一定要給所有員工乙個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。小企業最大的弱點便是制度多、執行差，由於老闆的作用極為明顯，所以就像皇帝一樣，脫離法律搞諭旨的情況太多，時間一長，制度形同虛設，除了報銷制度，別的都不執行了，那樣整個的隊伍就散了。
這裡面還有一點極為重要的，就是要關注細節。老闆從定位上應當抓大事、定戰略、帶班子，但細節之處不可忽視，有時失之毫釐、謬之千里。人力資源管理職責就是讓老闆感覺到關注細節，所以從制度制定上不在多，而在細，這時具備可操作性的關鍵。
3、考核清晰，簡便易執行
說到考核，很多人都非常熟悉，目前連**都在關注考核。應當說這種改革順行了形式，就是考核的一種有益嘗試。但是，考核最重要的，是要既能操作簡便易行，又能夠體現公平性和公正性，那是非常困難的。
因為任何和考核都不會做到盡善盡美，關鍵是考核的目的要陽光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。
小企業制定考核的方式很多，但是每個崗位的考核差別極大，只有通過硬性指標來體現考核，考核項粗細不論，只要可操作，不定模糊項。考核目標制訂了就要嚴格考核，不能輕易變動，如果不合理那就乾脆不定，不能勉強。
小企業人力資源管理人員一定要深入一線，了解被考核人的態度、精神、配合度等等工作情況，及時為老闆提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對乙個人輕易地下結論，切實為老闆當好人力資源管理的參謀。
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