安凱達公司雖成立時間不長，但由於大量引進水鋼各類管理人才，吸納了國有大企業的管理精髓。在國有大企業管理思想的指導下，結合公司領導的新理念新思路，安凱達公司成長迅速，用較短時間完成了內部各類管理規章制度的建立，同時在外贏得了從**到地方各級**的各類榮譽和表彰，全身掛滿了光環。一系列的成績，均得益於公司高層管理的正確引領和指導，有勞於全體安凱達人的辛勤努力和付出。
可以說，公司今天的現狀是來之不易的。
然而金無赤足，日常的生產管理中，經常在開會時都會聽到一些問題的匯報。在以往，這樣的匯報似乎只是公司周例會的一道程式，好像沒有人去深究和重視。可是，隨著公司各類管理的推進，公司經理助理袁西龍已於3月21日的生產例會上對重**生的一些管理異常提出異議，要求各生產單位對自身存在的問題引起重視。
由此可見，時至今日，公司領導的管理理念和管理思想也在伴隨著公司的成長而不斷提公升和轉變。
如果我們各級管理再「較真」一些、多溝通一些、如果現場管理人員對自己的「一畝三分地」多巡視一些……。又怎會有會議桌上那麼多的異常報告和要求？與其在會上向公司提要求、向兄弟單位提要求，為什麼工作中就不會去溝通呢？
都是公司的精英骨幹，都是公司的中層，難道相互間就不能協作解決問題嗎？事事都要等到會上說，是相互的溝通不暢呢，還是根本就沒有主動溝通？只有開會才能處理問題嗎？
個人認為，開會是解決生產經營問題的平台，但絕不是大事小事都要上會處理，如果一些小事也上會，只能說明公司的管理人員能力有待提公升，至少是相互間的溝通能力和團隊協作能力是需要提公升的。
以上觀點屬個人意思，旨在建議各級各類管理人員認真對待自己的工作，同時提公升加強相互間的溝通和協作配合能力，做到獨立解決問題，一些問題在會前會後消化，只有在溝通不暢的情況下，才上報公司領導作總裁決斷，多給領導一些思考策略性問題的時間和空間，讓安凱達發展得更迅速更壯大。路客
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