一次，amt諮詢在山東市場活動上，和當地一家企業的資訊主管交流，他和我談起他們企業的這樣一段經歷，他們曾經邀請一家管理諮詢公司提供「it規劃」諮詢服務，管理諮詢公司「進場－調研－製作報告－高層匯報」之後，就結束了現場的工作，「it規劃」的諮詢告一段落。
過了一段時間之後，企業資訊部門偶然想查閱一下當時的it規劃報告，卻發現無論如何找不到那個報告檔案了，只好專門和那家諮詢公司聯絡，請他們把檔案再mail過來一次。
有點「業內笑談」的意思。但我理解，這位資訊主管談這段逸事，不是僅僅自嘲自己企業的文件管理很不嚴謹，背後，應該有他更多的無奈。我問他，當時這份it規劃的諮詢報告進行了高層匯報，那麼，高層領導中有多少人理解it規劃報告的主要內容、並進一步推動落實了呢？
他的回答是，**能走到落實，在聽取匯報之前甚至包括之後，能把報告差不多看上一遍的領導，都是屈指可數的。
結合這件事情，我們提出乙個問題：it規劃，究竟是誰的規劃？it規劃，是否就是意味著向諮詢公司購買乙份建議報告？
答案應該是否定的，amt諮詢認為：it規劃是企業的內生需求，it規劃是企業的常規工作。
第一句話，it規劃是企業的內生需求，也就是說，it規劃不應該是一種外力加給的，只有當企業自身深刻認識到it規劃的缺失所帶來的一系列問題和後果，並繼而從內在生發出對資訊化建設進行統籌規劃的需求的時候，那麼，it規劃才可能成功，it規劃所涉及的資訊化建設的目標、範圍、進度、里程碑等等內容，才會不再如上面例子中的只存在於諮詢顧問的報告上、只是在高層匯報時曇花一現，而是真正進入到相關領導的頭腦思考中，真正成為乙個要被執行的「規劃」，真正去指導資訊化建設工作的開展。至於it規劃的缺失所帶來的一系列問題和後果，資源中心裡已經有了不少文章**這個主題，本文不再詳細展開。
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關於第二句話，值得深入**一下。我們知道，「計畫」是一項基本管理職能，企業裡有採購計畫、銷售計畫，圍繞「計畫」這一管理職能可以開展各項管理工作，這已經為人所熟知。「規劃」也是「計畫」的一種，只不過是一種站在更高層次、更加巨集觀的管理職能，那麼，在我們企業的資訊化部門或者戰略規劃部門，是否在部門職責定義中已經明確了這項職能：
「it規劃」呢？也許有規定，但未必真正開展。
企業裡熟悉可能是財務預算管理的常規工作，比如，每年10月份，各部門草擬來年預算，財務部門綜合彙總以後，返還各部
門修訂（實務中這裡有個討價還價的反覆），反饋上來以後，再次彙總報企業決策層批准，一月份批覆、開始執行，來年的財務管理各項工作受到預算的制約，可以每月比較預算和實際發生的差異，年底總結一年的預算執**況，開展乙個新的迴圈。
而it規劃也應該作為資訊化管理工作的基本職能，寫在相應負責部門（具體可能是戰略規劃部門、it部門，有的企業建立了專門的it規劃部門）的部門職責當中，成為企業的常規工作。比如，我們把這個負責部門稱為a部門，那麼，在乙個規劃週期的起點，a部門徵求其他相關各部門意見，草擬規劃，與其他部門交流、徵求反饋意見（實務中這裡有個「管理語言」與「it語言」在這裡不斷碰撞、溝通的過程），根據意見修訂以後，彙總報企業決策層批准，批覆後在企業內廣泛宣傳，推動達成企業各方面對資訊化建設的共識，這個規劃週期內的資訊化建設工作受到規劃的指導和制約，規劃週期的中間可以以一定頻率對規劃進行必要的、適當的修訂調整，到了規劃週期的末尾，總結規劃的執**況，開展乙個新的迴圈。
諮詢公司在這其中又發揮什麼樣的作用呢？可以和a部門一起啟動並開展it規劃工作，幫助a部門自己建立起it規劃的能力，推動企業這個迴圈的形成，在每個規劃週期和中間修訂點，為企業自己制定的it規劃出具專業參謀意見，而不是：越殂代皰、代替企業做出每一次的規劃。
那麼，乙個規劃週期的長短是多少呢？amt諮詢經過大量的客戶經驗積累，認為，由於企業的it規劃應該服從於企業總體戰略規劃，為企業總體戰略規劃服務，所以，如果企業的戰略規劃週期為5年，如國內不少企業開展的「十五規劃」，it規劃的規劃週期就以短於5年為宜。同時，乙個比較複雜的it專案建設往往要跨年度，而it規劃中可能包含多個it專案，所以，it規劃的規劃週期就以不短於2年為宜。
結合到企業所在行業的具體特質，有的行業資訊化應用日新月異，有的行業資訊化建設速度比較緩慢，我們說，企業的it規劃週期因具體企業的不同而不同，一般以2-4年為宜，中間可以每年進行適當的修訂調整。
還可以深入下去，哪些企業更應該把it規劃作為一項常規工作來開展呢？就象預算管理的迴圈一樣，企業在最初期的階段，錢少人少管理簡單，沒有預算管理迴圈也沒有太大的問題，而當企業發展到一定規模，再沒有預算管理迴圈、沒有乙個好的預算管理迴圈，則一定會給企業發展帶來阻礙。所以，我們提出的問題是，哪些企業更應該把it規劃作為份內事呢？
具體地，這個問題的回
答，可以從it規劃成熟度模型進行分析，細緻分析不同成熟度的劃分、在不同的成熟度層次資訊化各項工作的比重等，還可以從cio的職責結構進行分析，細緻**不同行業、企業不同發展階段的cio的工作分配比例以及it規劃在其中的比重。
本文概括地來回答這個問題，如果乙個企業符合以下三個特徵，那麼我們認為，該企業有較高的必要性，建立it規劃常規工作迴圈：
第一，企業戰略規劃迴圈已經基本建立，資訊化對推動企業戰略實現、業務發展的作用已經得到企業領導班子的基本認同第二，企業有資訊化建設的專門部門和專門隊伍；
第三，企業已經建立了一些基礎平台和區域性應用，開始準備在跨部門應用上進行投資，並希望從該投資中獲得收益。
這三個特徵分別從「戰略」、「組織」、「技術」的角度切入，我們可以具體說明一下。
IT規劃企業的份內事Byerp
規而不划 企業原來比較熟悉的可能是財務預算管理的常規工作，比如，每年 月份，各部門草擬來年預算，財務部門綜合彙總以後，返還各部門修訂 實務中這裡有個討價還價的反覆 反饋上來以後，再次彙總報企業決策層批准，一月份批覆 開始執行，來年的財務管理各項工作受到預算的制約可以每月比較預算和實際發生的差異，年底...
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