"規而不划" 企業原來比較熟悉的可能是財務預算管理的常規工作，比如，每年１０月份，各部門草擬來年預算，財務部門綜合彙總以後，返還各部門修訂（實務中這裡有個討價還價的反覆） 反饋上來以後，再次彙總報企業決策層批准，一月份批覆、開始執行，來年的財務管理各項工作受到預算的制約可以每月比較預算和實際發生的差異，年底總結一年的預算執**況，開展乙個新的迴圈。
而ｉｔ規劃也應該作為資訊化管理工作的基本職能，寫在相應部門（具體可能是戰略規劃部門、ｉｔ部門，有的企業建立了專門的ｉｔ規劃部門）的職責當中，成為企業的常規工作。
諮詢公司在這其中又發揮什麼樣的作用呢？可以和ａ部門一起啟動並開展ｉｔ規劃工作，幫助ａ部門自己培養起ｉｔ規劃的能力，推動企業這個迴圈的形成，在每個規劃週期和中間修訂點，為企業自己制定的ｉｔ規劃出具專業參謀意見，而不是越俎代庖，代替企業做出每一次的規劃。
誰該規劃？
縱觀企業資訊化的發展，哪些企業更應該把ｉｔ規劃作為一項常規工作來開展呢？就象預算管理的迴圈一樣，企業在最初期的階段，錢少人少管理簡單，沒有預算管理迴圈也沒有太大的問題，而當企業發展到一定規模，再沒有預算管理迴圈，沒有乙個好的預算管理迴圈，則一定會給企業發展帶來阻礙。所以，我們提出的問題是，哪些企業更應該把ｉｔ規劃作為份內事呢？
具體地回答這個問題，可以從ｉｔ規劃成熟度模型進行分析，細緻分析不同成熟度的劃分、在不同的成熟度層次資訊化各項工作的比重等，還可以從ｃｉｏ的職責結構進行分析，細緻**不同行業、企業不同發展階段的ｃｉｏ的工作分配比例以及ｉｔ規劃在其中的比重。
所以，企業應該有正確的認識，ｉｔ規劃是企業的份內事，當企業滿足上述"戰略、組織、技術"的三項特徵的時候，應該考慮是否把ｉｔ規劃作為常規工作迴圈開始建立，從而把企業的資訊化建設推進到乙個更高的"戰略、組織、技術"層次和水平。
IT規劃,哪些企業的份內事
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