由於非指導性的領導在任務完成的過程與成員協商，採納成員的意見，因此成員的專業知識即晶體智力才和組織的業績高度相關。如果領導的專業知識不夠，成員的智慧型經驗在這個時候也可以有好的表現。如果領導是指導性的，而且有足夠的專業知識，領導控制了組織任務的過程，成員的能力就不會充分的發揮作用，此時成員的智慧型就無關緊要了。
在不同的情景之下，智力和經驗有不同的作用。在高壓力、任務前景不確定的情況下，有經驗的人可以在更大的範圍內利用直覺和經驗更好地使用他們的經驗，取得好的業績。在低壓力、任務前景確定的情況下，沒有經驗的人可以充分發揮他們的想象力來完成任務，智力有助於領導業績。
但在低壓力的情況下，有經驗的人受限於經驗，會影響創意，也可能覺得工作缺乏挑戰性而影響工作士氣，此時經驗與業績反而是負相關，不利與業績的提高。
我們可以得出結論，在低壓力時領導用智力，但誤用經驗；在高壓力時，用經驗誤用智力。在高人際關係壓力和不確定水平高的情況下，領導在完成任務的過程中智力並不能發揮太大的作用，有時候智力越高，任務完成的越不好。因為壓力可以轉移個人對任務的參與，當和乙個重要的人關係緊張時把注意力集中於任務的能力尤為弱，經歷壓力和焦慮的人往往為自己獲得成功的能力擔心，如果他們失敗不知道會發生什麼事，有的人就會考慮跳槽。
因此，他們不能將他們的智力運用於手頭的任務。實際上，越聰明的領導在關係緊張是業績越差。
由此可見，為了充分的利用組織的認知資源，我們要選擇不同的領導方式，由於任務性質以及組織環境壓力的不同，我們要考慮為了完成任務，是要利用組織的智力資源還是經驗資源?用領導的還是成員的？
作者從兩個方面來考慮這些問題。第一，確定這些認知資源是掌握在**――在領導方面還是在成員方面，以此來確定是採用指導性的領導還是非指導性的領導。第二，確定組織環境狀況以及任務性質，是高壓力的狀態還是低壓力的狀態以確定我們要利用的是組織的智力資源還是經驗資源？
是用領導的還是成員的？
根據以上的研究我們建立了乙個變化環境下組織認知資源的運用模式：
1． 了解組織的認知資源是掌握在誰的手裡，是領導還是成員？
2． 考慮情景的作用。是高壓力，不確定性高的狀態還是低壓力，確定性高的狀態？
3． 制定策略，採用智力資源還是經驗資源？用誰的資源？
4． 確定合適的領導風格。指導性領導還是非指導性領導?
資源情況分為四種情況。當領導的智力高，壓力不大，任務確定性高的情況下，可以充分利用領導的智力因素；但是領導強，任務不確定性高，那就應該運用領導的經驗，而不是智力，因為在壓力大的情景之下，往往經驗的作用更強，智力與業績的聯絡反倒不高了。如果組織的資源主要在成員方面，那就可以在高壓力的狀態下用成員的經驗，低壓力是用成員的智力以充分發揮成員的作用。
從圖二中我們可以看出，如果組織的認知資源主要掌握在領導方面，即領導的智力和經驗比較好的情況下，一般採用指導性的領導風格符合組織和任務的需要。這個時候領導可以通過指令性的方式將他的智力和經驗通過成員運用到任務的完成過程中。當組織中的認知資源集中在成員方面時，採用非指導性的領導方式比較適宜，領導可以作為一種凝聚的力量將成員的智慧型和經驗集中起來推進工作的進展。
此時如果採用指導性的領導風格，成員對決策的接受會有問題，不利於業績的提高。在高壓力的情況運用經驗，在低壓力的工作狀態下使用智力。
本文對變化環境下組織認知資源的運用做了一定的研究，。無論是指導性的領導風格還是非指導性的協商型的領導風格，只要符合當時的組織情況以及領導自身的情況都可以為提高組織業績做貢獻。領導可以根據任務確定性以及壓力大小來分別使用組織的智力資源和經驗資源。
一方面可以根據環境和任務特點擊擇領導風格以及使用資源的種類，一方面也可以根據現有的領導風格和需要資源的種類來創造工作環境來為任務的完成服務。
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