企業培訓師：企業培訓定位的再思考：從培訓到學習
企業學習能力速度和質量已逐漸成為提公升企業的競爭力路徑之一，在此類理念的不斷刺激和推動下，很多目光長遠的企業日益重視培訓在企業發展過程中的促進作用，並不斷加大在人才培養方面的投資，以期贏得未來的競爭。然而，企業在不惜鉅金投入培訓的同時，也出現了一些長期困擾的難題，如：企業在培訓方面花了很多錢，但沒有看到人員績效提高，老闆不滿意；人力資源部費盡心力提供培訓，員工缺乏興趣，組織者吃力不討好等等。
如何破解這些難題，使企業培訓工作更加有效？以ibm為代表的一些國際級企業，開始重新思考企業培訓的基本定位，已經由傳統意義上的「培訓」逐步向「學習」轉變。
一、培訓與學習的區別
「培訓」與「學習」兩者之間有何區別呢？名稱的改變實際上是定位的轉變，是對培訓工作主體的變更。顯而易見，「培訓」的主體是企業，員工在整個過程中是被動的，對所學的東西缺少選擇權與決定權。
在「培訓」的思路下，企業為員工的成長揹負了過多的責任，同時也一定程度上誇大了培訓的作用，企業開設了相當多的無效課程，投入不小，效果卻不佳。
而「學習」強調的主體是員工，這樣主動權就發生了轉移，這是乙個全新的定位。為什麼強調員工為主體，而不是企業？這是因為應該為員工能力提公升負責的，應該是員工本人，而不應該是企業。
企業招聘乙個員工進入崗位工作，是基於這個人已經具備了該崗位所要求的知識、技能，企業才提供其工作機會。在員工進入企業後，想要更好的發展，獲得進一步提公升，就應該主動的提高自身的能力，從而贏得更多的職業發展機會，這些顯然都是員工自己的事情。以員工為主體的「學習」，企業的辦學方針由「培訓者」變成了「選拔者」，而選拔的重要標準就是員工的業績，按照員工幹的如何決定員工的公升遷去留，業績落後的員工要被淘汰出局，員工為獲得達成績效的能力，就要主動進行崗位課程的學習。
通過「培訓」到「學習」的轉變，企業和員工在學習上各自的角色和責任邊界得到了新的定位，企業由過去的苦口婆心的「保姆」，變成了以業績為標準的「選拔者」，員工由於績效和任職的牽引，必然會主動加強自身能力、增強學習的動力，由過去的「要我學」轉變為「我要學」。雙方關係得以界定與理順，目前企業「培訓」存在的大多數問題會自然消彌，企業的「培訓」工作才會更具成效。
二、推動學習的基礎
實現員工由被動的「培訓」到主動的「學習」過渡，企業首先需要在人才培養理念進行轉變，其次要透過組織制度與資源平台加以保證，概括來講就是要以任職資格為牽引，以e-learning自學平台為依託，通過「拉、推」兩種力量強化員工的主體位置，激發員工主動學習的意識，為自身成長負責。為達到這一目標，企業應當進行以下兩個基礎性工作。
第一，建立以任職資格為牽引的企業課程體系。企業不是大學，是以實現贏利為目的的功利性組織，因此每門課程都要對企業的績效的提公升或長遠發展產生促進作用，課程應根據「職位的任職資格」為原則進行設立，所有課程都要有明確的能力提高目標，從而保證課程設定的必要性。以任職資格為牽引，去除不產生價值的課程，保留任職資格所要求的課程，這樣員工的學習不再是無目的漫灌，而是「幹什麼學什麼」、「用什麼學什麼」一方面使員工有了明確的學習路標，增強了主動學習崗位知識技能的動力；同時也使企業的課程體系趨於合理，保證了課程在傳播過程中的價值創造。
員工獲得的培訓學分由人力資源部備案，作為任職資格評定和人才選拔的必要條件。人力資源部每年制定專門的任職資格學習計畫，並將其納入公司整體年度學習計畫中。
通過任職資格牽引培養員工的自主學習、終生學習的意識，從而提高員工的任職能力和崗位績效，使員工由過去的「被培訓」，轉變為主動的「學習」。
第二，建立以個性化e－learning學習系統為依託的員工自學平台。根據任職課程體系，構建企業自身個性化的e－learning網路學習系統，是支撐員工自主學習的理想平台，學習平台的意義在於提供員工充分的學習資源。
企業可以採取的培訓方式可以說多種多樣，如集中面授、導師制、行動學習等等，這些方式具有不同的特點和優勢。隨著社會資訊化程度的不斷提高，e－learning作為近年來新興的學習方式，因其學習的便捷、低成本、不受時空限制等特點，已經被越來越多的企業所認識和採納。目前e- learning推廣過程中存在的最大問題是，多數企業採用的e－learning學習系統的系列課程均是購買自外部培訓機構，如北大光華、聚成等，從眾多企業使用的實際效果看，這種面對所有客戶都千篇一律的**課程，內容侷限在一般的管理思維、管理技能、個人素養的範疇，由於無法解決企業具體崗位的工作問題和知識傳承，距員工的真實學習需求相距太遠，所能夠提供給企業的價值相當有限，而最能夠為企業提供價值的課程是任職技能、崗位知識、企業文化宣導等課程被遮蔽和忽略了，而這些內部課程只能由企業自己開發，外部培訓機構是無法提供的。
所以，企業有必要根據自身崗位要求，建立個性化e－learning學習系統，填充企業自己開發的課程，真正發揮e－learning的優勢。a 公司自建的e-learning學習系統「助理工程師」學習模組，其中「企業文化」與「專業技能」課程均為內部開發，「通用能力」課程可以適當外購。以此模式建立「工程師」、「高階工程師」的整個研發學習模組，並推廣至營銷、生產、管理等職類，這樣就構建起了企業全部崗位任職資格的「學習地圖」。
員工依據目前的職類、職級，按照崗位任職要求，主動進行網上課程學習和考試，通過考試後則獲得相應的學分。企業個性化的e－learning網路學習系統的建立，將成有效支撐員工的自主學習。另外，需要指出的是，e－learning系統本身由於缺乏與學員的互動性，所以課件形式要盡可能具有易讀性，可以採取**、三分屏、weblecture的形式，通過影像、聲音、ppt的等手段的融合，使學習介面更加友好。
三、結論
企業由傳統的「培訓」向「學習」轉變，關鍵點在於要做好兩方面的工作：一方面明確各崗位的任職標準和要求，同時提供給員工崗位相關的各種學習資源，由標準牽引員工主動學習；二是企業由過去大包大攬的「培訓制」轉變為人才的「選拔制」，加強績效管理，以員工崗位業績為標準強化考核與評價，驅動員工自主學習，提公升任職能力和崗位績效。
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