如何讓市場營銷更有人情味？
首先，我想我們需要來解釋一下什麼叫做人情味。「人和人之間的公平、平等、關懷、互助等富有人文美的優良品格，都屬於人情味兒。」這是來自於百度百科的解釋，而在我們日常的營銷活動當中應當如何才能更有人情味呢？
首先我認為這是乙個長期累積的過程，更多的投其所好，以此來獲得消費者的信任，然後再由此，以更好更便捷的產品去回饋消費者，從而達到乙個你來我往。在營銷的主題定製時，更多的圍繞著消費者所關注的或未能關注到的一些點，擁有大量的粉絲才能形成自己的社群和文化，進而實現互動。在營銷的過程中，不斷的撒播真誠.
善意的人情，建立消費者對企業的忠誠。通過良性的持續溝通和聯絡，建立長遠的關係，在不違背原則的基礎上，少一點冷漠的「公事公辦」，多一點人情味。
比如說在平日多注重一下對消費者的情感上的的交流，營銷人員在客戶生日送上乙份祝福，打乙個慰問**，其產生的效果是巨大的，人情味在心誠不在禮重，真正成了朋友，誰會在意禮輕禮重？
只要幫助消費者成功的誠心與行動，始終堅持從消費者的利益出發，為消費者著想，幫消費者獲得利益，同時不忘公司利益，最終就會成功。
中國連鎖商業擴張面臨的主要問題是什麼？
首先，我認為存在缺乏合理規劃，盲目投資，未能形成合理、有序的整體布局。一些連鎖企業往往不能根據自己的業態特點和市場定位來確定網點布局，沒有作詳細的市場調查和投資規劃，不搞可行性分析和論證，就一哄而上，在商業中心區重複布點，使大商場過於密集，出現飽和。
我國現行條塊分割的行政管理體制對發展連鎖經營十分不利。由於舊的行政管理體制的束縛還沒有完全解除，連鎖經營跨行業、跨區域發展絕非易事。許多連鎖企業的發展主要侷限於在本行業、本區域這個「貝殼裡」，跨行業、跨地區的連鎖經營尚較少出現，無法根據連鎖的本質要求實行統一管理，很難形成合理布局和合理規模。
連鎖商店的質量包括三個方面，即商品質量、購物環境質量和服務質量。目前我國經營食品及日用雜品的連鎖店的質量管理水平，無論與國內大型零售商店相比還是與發達國家的商業企業相比，其差距都很大。
連鎖經營一般來說，必須做到統一市場、統一配送、統一商店標識、統一經營策略、統一服務規範、統一廣告宣傳和統一銷售**等。這些統一的目的有利於店名、店貌、商品、服務的標準化，採購、配送、銷售、決策、經營的專業化，商品購銷、資訊處理、廣告宣傳、職工培訓、管理規範一致化。而我國由於缺乏這方面的權威的理論指導和在實踐中的盲目冒進，或搞「拉郎配」式的強行連鎖，或搞只圖虛名，不講實質的連鎖，其結果是普遍存在著標準化低、規範性差的問題。
企業如何面對突如其來的危機？
危機在漢語中的解釋為危險和機會。危即為危險，它表示企業已經進入了危險時期；機即為機會，它則說明在危險的背後實則蘊含著大好的機會。正如美國洛克希德—馬丁公司前任ceo—奧古斯丁所言：
」每一次危機本身，既包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。」發現、培育以便收穫這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。」 通過思考研究我們不難發現導致危機產生的關鍵是在於危機主體缺乏預控意識及有效的預控能力。
企業要有效地進行危機管理，第一步就是要確認危機的**，即確認潛伏的風險，我們要評估對於我們企業可能會存在什麼樣的風險、威脅或危險。一旦乙個企業確認存在風險且處理能力有限時，管理者就需要建立乙個優先的處理序列。這要求管理者首先必須對所有的操作性風險建立一定的評價標準和方法對風險進行評估，這時應從各種危機出現的可能性和各種危機對企業影響的大小兩個方面進行考慮。
危機的事中管理的關鍵是要選擇合適的反應策略。尤其是當出現一些特殊情況時，比如資訊不明和時間緊迫或者已經確定某些物資和人員處於危機之中，這時候管理者需要能夠迅速地從常態下的行為與思維方式擺脫出來，並且換到尋求在非常態下如何應對危機的方法措施上來。在許多情況下，管理人員需要資訊來確認目前是否處於非正常情況，同時還需要時間進行調整應對危機，因此管理者在處理危機事件時必須不斷地考慮下面三個問題：
如何獲得更多的時間?如何獲得更多的資訊?如何降低損失？
在危機的事中管理中，管理者需要在面臨巨大的壓力下迅速做出大量的決策，由於資源的限制，這些決策會涉及到各種各樣的權衡與取捨，這些權衡與取捨對於管理者的決策能力和應付困難危機的能力，甚至對道德原則都會提出極大的挑戰。管理者要做出有效的決策，首先必須要建立乙個有效的思考框架去迅速的掌握正在發生的危機的實際情況，並迅速的進行評估。從某種程度上講危機事後管理是發掘機會的管理。
危機管理的事後管理要做的第一件事就是總結經驗教訓。第二就是重新建立起公司的利益相關者對公司的信心。這其中最重要的是重建顧客的信心，以恢復原有的銷售水平。
公司可能有必要重新展開一次宣傳攻勢，告訴世人公司又恢復了元氣。總而言之，一家企業要長久的持續生存下去，就可能面臨種種危機，企業的經營者對「居安思危」的觀念應該時刻銘記在心。
在企業的高速發展期，企業如何處理多元化與專業化直接的矛盾
企業在全面分析市場未來發展趨勢的基礎上,尋找適合自身發展的未來商機,確定應發展怎樣的核心能力、核心能力的技術內涵及如何將核心能力實現為核心產品。對核心能力和核心產品的開發,進行實時控制,對自身獨具的優勢進行系統開發。隨著產業參與者的增加,顧客資源日益稀缺,加之消費者需求的精益求精,市場競爭日趨激烈,企業此時更應惜守本業,心無旁鶩,專業化之路是必然的。
可以說,只要原產業壽命周期限未滿,投資盈利仍有增長的機會,或市場份額仍有增加的可能性,企業就應堅持專業化,將主業這塊蛋糕做大,同時注意對核心能力的發展與完善。核心能力作為一項無形資產,在應用中還可得到發展和增強。但現有並不代表永恆。
核心能力只有主動加以培養和保護,擯陳納新,才能夠保持其先進性,超越競爭對手,引導市場主流。
原產業生產已達有效規模上限,盈利增長潛力開始衰退,無法再為企業的繼續成長提供長足前景,資源的繼續投人反而會導致邊際收人的遞減。此時企業就需要調整自身經營戰略,將資源投人新業務領域,尋求新的經濟增長點。從核心能力的角度來看,核心能力也是一種「產品」,它是企業戰略管理的「產品」,體現著企業領導層的戰略眼光,反映企業長期的競爭能力。
作為「產品」而言介核心能力有自己的生命週期,雖然更長、更穩定,但同時也具有的價值可變性,使乙個時期的核心能力在經歷一定階段後,很可能就歸於平淡。企業所要做就是在核心能力變成基本能力之時,能盡快培養起新的獨特優勢,從而實現對核心能力的「動態經營」,謀求一種「動態」意義上永恆的核心能力,求得「動態」的競爭優勢。企業戰略結構的調整、戰略重心的轉移,並非一跳而就,同樣地,對新的經營方向的選擇也並非易事。
一方面,企業應明確自己所具有的核心能力與戰略資產的特性,把握可能的多元化經營方向。另一方面,依託自身雄厚的實力,強大的市場開發力,鋪開一定的經營方向。以多元化作為一種過渡性橋梁,於實踐中確定究竟何者具有良好的發展前景,而企業也具備相應的發展潛力,尋求兩者的最佳結合點,確定戰略轉移方向。
隨著新產業方向的確定,企業將鋪開的戰線逐漸收縮,放棄原有的不合時宜的舊產業,以及多元化嘗試過程中一些並不成功的新業務,最終又回歸專業化經營,開始新的核心能力的開發與發展。
市場營銷策劃案例經典大全
案例十八 龍柏飯店婚宴組合策劃書 一 任務概述 龍柏飯店位於上海著名的虹橋高階商住區。飯店以商務客人 會議客人作為主要的目標市場。在森林般茂盛的花園裡 標準的網球場上，可以看到悠閒散步 運動健身的客人，幽靜中充滿了生命的活力。這是兩個較為成熟的市場。為了充分利用飯店現有資源，進一步拓展經營市場，擬開...
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市場營銷策劃案
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