毫無疑問，當企業引進精益管理的時候他正在進行著一場變革！同時，也從乙個側面印證了我們面臨的競爭環境對企業提出了新的要求，不管這種要求是來自於客戶、潛在競爭者還是同行之間的競爭。公司的領導層需要對企業面臨競爭環境做出相應的調整。
這是一種主動的變革，是管理者意識到需要通過新的競爭策略、管理方法來實現對客戶的創造和滿足。
在此，我們會結合本人的一些實際操作方法和業內常見的理論與大家做乙個**。
一、 變革還是革命？
誠如上述所言，精益的引進是企業對自身「管理體質」的革新，涉及制度、流程、文化等。經營管理者希望企業能通過這種方法增強企業應對競爭環境變化的「體質」，能夠強身健體、抵禦風寒。既然是革新，那我們是選擇激進一點的革命、還是選擇相對溫和的變革？
我想絕大多數的人不會選擇革命的，不管你是管理者還是一般的員工（雖然，員工選擇革命的傾向大一些），並且由於這場變革是由上層策劃的因此也不可能是一場「革命」。之所以丟擲「革命」這個命題，是因為業內有一種傾向，好像精益的推進就是要打破現有的制度、解放一線員工潛在的能力、通過破壞性的創新來實現企業的新生。想法很好、方向也沒錯，但是操作起來難度很大、效果未必好。
關於這點我們不做深入的討論，以免陷入「左」「右」之爭。精益的變革不僅僅是要解放生產力，更主要的目的是協助企業的經營管理者去把資源高效的、投入到能夠為客戶創造價值的地方去，實現顧客的增值，從而為企業創造更多的客戶，只要能夠站在這個落腳點上，那麼至於如果去引導這場變革就看企業的狀況和企業管理變革者的能力。
二、 組織能力的切入點（在此只討論生產運營環節）
變革是為了增強企業的「體質」，那麼具體到乙個企業就是組織運營能力的提公升了。如何提公升？從**切入，要結合企業的生產運營戰略，常見的生產運營戰略如：
成本領先、質量領先等。不同的行業、不同的企業所選擇的生產運營戰略是不同的。比如，航空製造業的可能會把質量放在第一考慮，而家電製造的可能首先要考慮的是成本、速度。
結合下面的組織精益管理能力分析來簡單**一下。
管理機制（是否允、支撐許進行精益變革的變革）：包括組織架構、管理層級、組織的授權、激勵；
員工能力（員工能力是否達標）：包括員工知識、技能、培訓體系等；
管理風格（組織對變革認同度、想不想？）：包括價值觀、文化、問題意識、溝通風格、戰略設計等。
在戰略既定的前提下，變革者要考慮上述三個維度，找到問題所在、找到變革需要關注的地方，做好「鬆土」工作。舉乙個具體的事例，乙個製造企業精益實施過程中，在車間實行了提案管理制度，並給予一定的獎勵、表揚和晉公升的機會。開始的時候大家的積極性很高，但是一段時間後員工的積極性大不如前。
經過了解是由於資訊反饋和解決不暢導致；再通過進一步分析，發現是組織結構設計的問題，車間反饋的資訊要經過車間技術組、車間質量工藝部、公司技術部三個層級才能夠落實解決，期間大部分時間、流程是毫無價值的，問題解決、反饋的時間太長、效率太低，挫傷了員工的積極性。這個案例暴露的問題，就是上面的「管理機制」的問題，需要通過組織機構的調整來解決。精益管理變革的推動者需要從這三個維度去整體上考慮企業的問題，才能有效的實施精益的變革。
三、 變革管理
精益變革實施的過程大家熟知的就比較多了，在此不作贅述。一般而言，不管是借助外力還是自主的推進，一般都要遵循「鬆土、目睹、感受、變革」這四個階段。當然，每個企業和每個諮詢公司的策略各有不同，在此就不討論了。
四、 優術
這是精益變革管理操作層面需要關注的事宜。完整的說法是「趨勢、明道、優術」。通過對戰略和組織能力的分析，來「取勢」；通過變革管理階段的工作，明確實施的策略，關鍵路徑等，是為明道。
在「優術」這個環節，還是提倡這種先巨集觀，再微觀的工作方法。因此，建議企業可以採用價值流分析、關鍵鏈分析等方法，找到支撐戰略和運營績效提公升的關鍵環節、瓶頸進行資源的傾斜和優化。
以上，是個人的一些觀點。才疏學淺，請各位雅正。
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