題型與分值：單項16題，16分；多項16題，24分；簡單4題，30分；綜合1題，30分。
第三章：戰略分析——內部資源、能力與核心競爭力
第一節戰略的內部因素分析
一、企業內部因素的構成
（一）企業資源：有形、無形、組織
（二）企業能力：1.研發能力
2.生產管理能力
3.營銷分為三種：ａ產品競爭能力ｂ銷售活動能力ｃ市場決策能力
4.財務能力：1）籌集資金的能力；2）使用和管理「1）」的能力
5.組織管理能力：1）職能管理體系的任務分工；2）崗位責任；3）集權
和分權；4）組織結構；5）管理層次和範圍的匹配
（三）核心競爭力
概念：為企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力
測試條件三個：1.對顧客是否有價值？
2.與競爭對手相比是否有優勢？
3.是否很難被模仿或複製？
建立核心競爭力的五種資源：
1.建立競爭優勢的資源；2.稀缺資源；3.不可被模仿的資源；4.不可替代的資源；5.持久的資源。
辨別方法：功能分析、資源分析、過程系統分析
核心競爭力與swot中優勢的區別：核心競爭力是獨家的好，swot中的優勢僅僅代表好的方面。
評價方法：
1.企業自我評價
2.行業內部比較
3.基準分析：把企業和一流的企業相比
4.成本驅動力和作業成本法：什麼對顧客有價值而投入少，什麼無價值而投入多？
5.競爭對手資訊 1.與顧客溝通
2.與**商、**人、發行人、行業分析師溝通
3.對競爭對手進行實地考察
4.分析競爭對手的產品
5.通過私下溝通、**訪談及網上交流諮詢對方
6.僱傭競爭對手的員工
基準分析：1.物件選擇：（1）占用資金多（2）與顧客關係改善的活動（3）最終影響企業的結果
2.責任分配 3.確定潛在的合作夥伴 4.交流 5.分析 6.實施 7.評價 8.物件選擇
基準型別：1.內部基準；2.競爭性基準；3.過程或活動基準；4.一般基準；5.顧客基準。其中第三點應用最廣泛。
鼓勵競爭的因素：
1.存在大量同質競爭
2.行業增長慢，屬於成熟期
3.沉澱成本高
4.缺乏產品差異化
5.緊靠大規模取得優勢
6.競爭對手經常換
7.較高的戰略性投資
8.較高的推出壁壘
7.8兩點概括下：前有狼後有虎。
第二節企業內部因素的分析方法及附加競爭值
一、資源分析實物
無形：關係性資源
勞動力、人力
技術財務：內部、債務、股權、資產銷售
二、價值鏈分析：定義為顧客願意為企業提供的產品或服務的**（波特）
1.驅動因素：市場差異化、質量保證、鏈條組織
2.波特的價值鏈理論（可能考）：
價值鏈分析的目的：a、提**值；b、降低成本
提出四個問題：是否成本降低、價值不變；是否價值提高、成本不變；是否成本降低、價值提高；是否成本增加少、價值增加多？
3.基礎活動及輔助活**p42
企業的基礎設施建設
人力資源管理
技術開發利潤
採購進貨後勤、生產經營、發貨後勤、市場營銷、服務
4.價值鏈中資源的分解與描述。
步驟：1.識別價值活動；2.識別成本或價值驅動因素；3.識別聯絡
三、實現差異化的途徑：
1.產品差異化多樣化
2.市場差異化創造巨大的轉換成本
3.分銷渠道獲取和控制
4.技術的發展提高生產力和效率
5.產品創新研發
第三節 swot分析
一、目的：地位分析（企業）
二、優勢、劣勢、機會、威脅（列清單，綜合題可能考，p46\49）
三、內部資源分析和外部環境分析的匹配
內部評價：應確定便於專案利用的企業優勢和可能影響專案的企業劣勢。
衡量企業的長期表現的非財務指標：1.產品或服務的質量；2.新產品開發活動；3.相對成本；4.客戶滿意度或品牌忠誠度、管理人或雇主的能力和業績
市場銷售的轉折點更敏感的指示器：
1.**壓力；2.買方對產品的認知；3.替代產品或技術；4.飽和；5.無增長點；6.客戶冷淡
外部分析：一、一般巨集觀環境分析
二、市場和行業分析
三、客戶分析（經營環境分析）
四、競爭優勢分析
如何做swot分析題： 優勢、劣勢：從幾方面入手歸納
機會、威脅：從幾方面入手歸納
然後分析與實際結合，如何運用。
《公司戰略與風險管理》第三章戰略選擇
第三章戰略選擇 第三節職能戰略 六 財務戰略 一 財務戰略的確立 1.籌資 內部融資 股權融資 債券融資 資產銷售融資 例題45 單選題 在以下四種融資方式中，不屬於債權融資方式的是 2013年 a.長期貸款b.租賃 c.內部融資d.短期貸款 答案 c 解析 內部融資是指企業可以選擇使用內部留存利潤...
《公司戰略與風險管理》第三章戰略選擇
第三章戰略選擇 第三節職能戰略 三 生產運營戰略 四 質量管理 3.全面質量管理 全面質量管理 tqm 是一項很受歡迎的質量鑑證技術。其所含要素主要有以下幾點 1 內部客戶和內部 商。企業的各個部分都與質量問題有關，需要一起合作並會相互影響。tqm提公升了內部客戶和內部 商的概念。內部 商為內部客戶...
《公司戰略與風險管理》第三章戰略選擇
第一節總體戰略 公司層戰略 二 發展戰略的主要途徑 3.併購失敗的原因 1 決策不當的併購 避免決策不當的併購，波特的 吸引力測試 提供了乙個分析思路。他提出理想的收購應該發生在乙個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試 2 併購後不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基...