案例二：
1、 什麼是業務流程再造？
業務流程再造，通俗地講是指為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。具體含義上是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網路結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、資訊化和網路化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。
2、結合自身的學習與研究 ，談一些對業務流程再造的心得體會。
1．流程再造並不一定追求流程的徹底性變革
長期以來，對企業經營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現有的業務流程和組織結構，進行徹底的改造，一直是企業流程再造理論的基石。其實流程再造作為一種管理技術，其目的無非是通過流程的變化導致企業各項經營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現顧客價值的一種手段。
所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬於流程再造。企業運作系統的設計是從顧客的需求出發，為滿足顧客需求生產產品，確定運作系統的運作重點，即質量、**、速度、柔性等，再根據運作重點設計運作系統的業務流程——主流程和輔助流程，各流程的關係層層推進，並在邏輯上保持一致。由於企業的運作重點質量、**、速度、柔性等是由多層業務流程組共同完成的，所以即使沒有對企業原有流程進行革命性的改變 ，只是對影響流程邏輯關係和技術引數的流程進行改良，企業同樣能在成本、質量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。
在實際的應用中，企業並不需要嚴格根據流程再造定義中 「根本」、「徹底」的要求來執行 ，關鍵在於要將這種思想應用到企業的實際當中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業的發展仍然有促進作用的業務流程 ，對那些不符合要求的流程，則要通過改進、調整或重建等手段進行再造 ，使業務流程滿足企業資訊化的基本要求 。從福特公司的採購流程再造的案例我們可以清楚看出，業務流程小小的變化 ，或者工序位置的變化，都可能導致企業經營效果根本性的變化。
流程再造並不一定追求過程即流程的根本性改變 ，而是追求結果即運作重點徹底的改善。
2．企業流程再造應與職能型組織相互融合
流程再造思想為企業管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法 ，那麼它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業務流程常常被割裂得支離破碎，出現所謂的「區域性最優 ，未必整體最優」現象。但事實上，以職能理論為指導的職能型組織結構同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容 、互為所用的。
問題不在職能管理和流程管理 ，而在於以哪乙個為「標的」，或者說以哪乙個為出發點和歸宿。企業再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。
事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什麼流程，因為任何流程都是由若干工序、環節、崗位或部門構成的，他本身就是分工的產物。勞動分工在流程再造中並沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統理論的侷限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結果從乙個極端走到另乙個極端。
正確的態度只能是 ，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產生的一系列問題，通過流程再造加以解決。
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