一、 背景介紹
業務流程再造(business process reengineering，簡稱bpr)的概念出現於二十世紀80年代中期。業務流程再造三位最有影響的發起人—前麻省理工學院的麥可﹒哈默博士、前德克薩斯大學的托馬斯﹒達文波特博士以及csc indes諮詢公司的前總裁詹姆斯﹒錢皮發明了「再造（reengineering）」一詞，他們將乙個再造計畫比作乙個運算法則，公司比作計算機，人比作位元，商業流程比作運作程式，組織文化比作作業系統。大量的企業為了追求前所未有的高績效成為bpr概念的忠實追隨者，業務流程再造的管理理念曾經風靡一時。
但是，90年代早期進行的一系列調查顯示，70%或更多的再造實際上使企業運營更加惡化。時至今日，bpr已經被貶為無情而失效的管理時尚。
二、 業務流程再造的概念
再造的原意是將電子產品的元件拆開，並重新設計出更好版本的過程。當在組織中使用時，流程再造意味著管理層應該一切從「白紙一張」開始，對組織創造價值和工作運轉的過程重新加以思考和設計，丟棄那些已經落後於時代的做法。流程再造中存在三個要素：
找出組織的獨特優勢、評估核心的工作流程已經進行橫向組織設計。乙個組織的獨特優勢指的是，與自己的競爭對手相比，該組織在哪些方面更有優勢，找出組織的獨特優勢對於確定組織的成功關鍵因素起著指導性的作用。管理層需要對組織的核心工作流程進行評估，這些核心流程對於組織取得獨特優勢具有明顯的增值作用。
橫向組織設計意味著組織要著眼於流程而不是功能，圍繞橫向過程進行重組，削減不必要的中層管理階層。
乙個公司可以做的最重要的戰略決策之一不是確定如何利用計算機去改進企業過程，而是哪些企業過程需要改善。設計系統常用的方法是先由企業的職能或過程收集資訊需求，然後確定如何利用資訊科技去支援他們。然而，資訊科技可以為各種過程創造新的設計選擇，因為它可以被用於挑戰過去抑制組織的工作安排的長期假設。
由於組織變革的困難性，大多數的在工程專案在企業業績上沒有取得突破性的收益。
三、 bpr實施失敗的五大原因
企業的經營目標是獲得最大的利潤。那麼企業流程的優化也是為實現企業的經營目標而操作， 所以，實施bpr的依據應當是能否幫助企業實現最大的利潤。要搞清這一點，企業必須首先了解自己。
企業必須了解自己產品的成本和質量，庫存的大小和週期，財務狀況，響應速度等現實問題；同時，企業還需要有預見性地制定出銷售計畫、生產計畫、採購計畫和資金計畫等前瞻性佈署。只有清楚地了解自己，才能找到與預期目標的差距，從而找出一條實現最大利潤的最優途徑，進而展開bpr的實施。
1、誤擇重建的時機和條件企業並不總需要進行徹底的重建。實施bpr雖是高收益的專案，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業重建的動機，考試/**擇好企業重建的最佳時機。通常有如下三種情況：
企業陷入困境，營業額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意願強，願意為重建承擔額外的工作負擔。趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業重建，以超過對手成為標竿。企業預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規則時，運用此項新規則，進行流程重建，以創造競爭優勢。
2、誤擇流程重建的環節流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，考試/**擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建，而如何確定這樣的環節，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：這項流程是否已經成為企業發展的「瓶頸」？
這項流程重建後能否解決企業面臨的危機？這項流程重建成功的概率有多大？這項流程重建失敗的後果有多嚴重？
3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革企業重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為乙個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創造性的合作。
4、錯誤理解it在bpr中的角色將bpr等同於it是錯誤的，而忽視it的作用也是錯誤的。技術的真正價值在於它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，創造出新的工作方式，從而給企業帶來活力。
5、bpr的不成熟至今，bpr只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，bpr還遠未成熟，對bpr內在機理和本質規律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想並不足以帶來實踐的成功。
方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙bpr在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立bpr的方法體系，研究bpr的實施策略，包括開發bpr流程分析模型及規範化程式，構造bpr組織體系與管理結構等，這是指導bpr專案成功實施的基礎，也是bpr理論走向成熟的需要。
四、 從組織變革角度分析業務流程再造失敗時存在的問題
如前文所述，業務流程再造理論將乙個再造計畫比作乙個運算法則，公司比作計算機，人比作位元，商業流程比作運作程式，組織文化比作作業系統，這樣的比喻忽視了組織的基本單元-人自身的情感、個性、動機和價值觀，同時也忽視了組織群體結構的角色、規範、地位、規模和內聚力。在實際操作中，面對業務流程再造可能引起的巨大的組織變革，組織和組織內的個體自然而然地形成對變革的阻力。而如果不能很好地克服變革的阻力，組織就難以實現預期的變革，從而導致業務流程再造的失敗。
根據組織行為學的變革阻力理論，變革的阻力包括組織阻力和個體阻力。
變革的組織阻力包括如下幾個方面：①組織惰性，組織擁有產生穩定性的內在機制，當組織面臨變革時，組織惰性就會充當反作用力，努力維持原有的穩定狀態；②有限的變革關注，子系統中進行的有限變革很可能會因為更大系統的問題而變得無效；③群體惰性，即使個體想改變他們的行為，群體規範也會成為約束力；④對專業知識的威脅，組織模式的變革可能會對特殊群體的專業知識構成威脅；⑤對已有權力關係的威脅，任何決策權力的再度分配，都會威脅到組織長期以來已經形成的權力關係；⑥對已有資源分配的威脅，組織中控制一定資源數量的群體，常常把變革視為一種威脅。
變革的個體阻力包括如下幾個方面：①習慣，當面對變革的時候，以慣常方式做出反應的趨向會成為一種阻力源；②安全感，有較高安全需求的人會因為感到安全感受到變革的威脅而可能會抵制變革；③經濟因素，如果人們擔心在新的工作任務和工作規範下的表現不能達到先前的水平，尤其是當報酬和生產率密切相聯時，工作任務的改變和工作規範的建立就會引起經濟恐慌；④對未知的恐懼，因為變革是用對未知的模糊性和不確定性代替已知；⑤選擇性資訊加工，為保持知覺的完整性，個體會對資訊進行選擇性加工，他們只聽取自己想聽的，忽視那些對自己已構建的世界形成挑戰的資訊。
五、 解決方案
在業務流程再造的過程中，面對組織阻力和個體阻力，要想達成實現高績效的目標，必須在業務流程再造的理論建設中充分引入組織個體和組織本身的變數因素，從組織行為角度考慮如何克服變革時需要面對的組織阻力和個體阻力，以確保組織變革目標的順利實現。
在努力克服變革阻力時，可以考慮一下七種策略：①教育和溝通，通過與員工溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由；②參與，個體很難抵制他們自己參與做出的變革決定；③支援與承諾，變革推動者可以通過提供大量的支援性措施來減少阻力；④談判，以某些有價值的東西換取阻力的降低；⑤操縱和收買，暗地裡施加影響力或者通過讓某些抵制變革群裡的領導者在變革決策中承擔重要角色；⑥選擇接收變革的人；⑦強制，直接對抵制者實施威脅和壓力。
為推動組織變革的順利進行，可以考慮引入約翰﹒科特的八步計畫模型：第一步，通過創造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感；第二步，形成具有領導變革所需足夠權力的聯盟；第三步，建立新的願景來指導變革，並制定實現該願景的戰略；第四步，在整個組織中進行願景溝通；第五步，通過掃除變革障礙、鼓勵冒險、鼓勵創造性的解決問題，向員工授權，讓他們為願景採取行動；第六步，有計畫地創造和獎勵近期成果，這些成果會推動組織向新的願景邁進；第七步，鞏固成果，重新評估變革，在新的計畫中做必要的調整；第八步，通過證明新行為與組織成功之間的聯絡，強化變革。
六、 案例分析-實達集團的重組失敗
2023年11月，上市公司實達集團（以下簡稱「實達」）以300萬元的諮詢費，聘請西方著名諮詢公司麥肯錫為實達進行管理諮詢。由於自2023年秋天起，實達公司的銷售業績開始滑坡，管理層感到企業對多產品營銷的管理沒有跟上，因此引進了管理諮詢顧問。麥肯錫提出的組織重構的改革方案是：
取消集團公司下屬的各個供產銷自成體系的子公司，重組為集團統一整合的事業部制。市場營銷和銷售在集團層面分開，市場營銷部制定集團硬體產業發展的戰略規劃和年度計畫，而銷售事業部統一地向行業客戶和商用、家用客戶銷售所有的實達產品。但是，這個符合國際性企業管理體制潮流的方案，最終在實達遭到了失敗。
2023年上半年，實達的經營業績大幅度滑坡。2023年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結構又回到原來的子公司體制。
實達為這次失敗付出了昂貴的學費，不僅僅是這300萬元諮詢費，更多的是由於這次機構重組的流產，給整個集團在管理上、幹部的心態上帶來的影響和衝擊。另外，大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由於機構調整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最後在整體上造成了高達1.3億元的虧損。
分析這次改革失敗的原因，最重要的是對人的因素重視不夠。雖然整合後的流程能夠使企業內部的資源得到充分的共享，但是，改革方案剝奪了子公司的部分權力，許多的人、財、物、業務等決策權改為集中到母公司手中。實達事先沒有作好充分的鋪墊和轉化工作，因此，事業部對此方案的抵制情緒很大。
沒有人的積極參與，轉軌時期的混亂就不可避免。改革方案使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。最終公司的再造宣告失敗，而且當初引入再造工程的總裁也被董事會罷免。
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理解業務流程再造的意思
介紹業務流程再造 是年代以來最有影響的管理運動之一，就像年代的質量運動一樣，它使管理的關注點轉移到業務流程和運營中。雖然因為企業的注意力已經從 縮減規模 轉移到企業成長，業務流程再造看起來已經不再是美國流行商業雜誌中的標題或封面，但是再造的概念還是全世界任何公司改進組織的驅動力。當對業務流程再造的讚...