二、櫃面業務流程再造
總結國內外銀行業櫃面業務發展情況，筆者認為銀行的網點轉型，首先要明確網點轉型策略：可以從管理、業務和服務轉型三個方向同時進行；而網點轉型的核心是櫃面業務流程再造，需要從網點服務流程、前後臺業務流程分離、電子渠道服務流程和客戶關係管理流程等方面全面推進銀行櫃面業務流程再造，以此引發組織流程和管理流程的再造。
1.網點服務流程轉變
網點服務流程轉變就是要通過分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等措施，實現網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率，增強銷售能力，提公升客戶滿意度，提公升市場競爭能力，提高內控管理水平和盈利水平的目標。
網點服務流程改造的主要措施包括以下。
（1）按照各網點客戶群和業務布局，選擇性地建立自助服務、高櫃服務、低櫃服務、理財室、vip客戶區等分割槽，實現分割槽服務，差異化經營；統一服務流程和工序。
（2）對客戶引導流程進行改造，通過技術實現和大堂經理來識別客戶和引導客戶去各服務分割槽，根據客戶選擇辦理業務的不同型別，將不同業務需求的客戶分配給不同崗位，提高不同崗位的服務效率和專業化水平。
（3）分流中高階業務，集中複雜業務，遷移簡單業務，有效解決網點排隊問題。
（4）優化客戶開戶流程，建立綜合客戶開戶流程，避免在辦理不同業務時重複錄入客戶資訊，避免櫃員重複錄入客戶資訊，從而提高櫃員操作效率，提高客戶滿意度。
（5）優化客戶簽約流程，建立綜合簽約流程，實現多渠道一體化簽約及電子渠道預簽約。
（6）把一些實時要求不高的服務流程拆分到後台集中處理服務區，降低操作風險和提高工作效率。
（7）建立區域櫃員流轉機制，如根據各網點業務處理壓力和交易繁忙時間分析，靈活排程櫃員在不同時間段、不同網點辦公，降低操作風險。
2.前後臺業務流程轉變
前後臺分離是國際大多數先進銀行的共同做法。實施前後臺分離目的是使前台突出發揮產品營銷和客戶服務功能，提高櫃面服務的客戶滿意度。後台則發揮集約化優勢，對非實時和非交易性業務進行標準化、專業化和集中處理，有效利用有經驗的業務人員，加大和加強業務處理能力，降低網點業務壓力和執行成本；統一各業務處理流程，通過嚴格分工降低操作風險，實現客戶服務水平和風險控制水平的同步提公升；業務處理的集中也能提公升量化管理能力，從而加強銀行對下轄機構的監控。
前台可實施櫃面業務操作複核授權控制體系調整、交易單證和系統交易介面整合、前台列印資料清理壓縮等多項流程改造，以實現大幅度簡化前台操作，提高業務處理速度和服務質量。
後台方面則要求強化「後台為前台服務」的服務意識，穩步推進電子匯劃和外匯清算後台集中、票據交換系統後台集中，建立會計批量業務後台集中處理作業流程，擴大業務後台批量處理量，加快實現代發工資、簽約賬戶、代收代付、賬戶資訊、交易資訊和業務資訊的後台集中補錄與維護等業務集中處理等等。
3.電子渠道服務流程轉變
與傳統網點渠道相比，電子銀行渠道具有服務便利、不受時間空間限制、投入少、產出效益大特點，它是各類金融產品突破自身侷限、擴充套件應用領域的必經渠道，是實現產品和服務創新的重要平台，也是銀行核心競爭力的重要體現。
（1）電子服務渠道流程改造重點包括：
◆優化客戶服務的管理質量和效率：令客戶更方便更有效地使用銀行電子服務渠道。
◆降低電子服務渠道操作風險：在不令客戶產生負面感覺的情況下有效控制操作和欺詐風險。
◆提公升電子服務渠道間的銷售能力：對使用電子服務渠道的客戶群進行有效銷售。
（2）電子服務渠道流程改造可採取如下措施:
◆以客戶為中心，實現統一簽約以及通過電子服務渠道預簽約和追加簽約的功能。
◆整合渠道，實現多渠道的互動。
◆改造資產類業務申請和發放過程以配合客戶通過電子服務渠道申請或發放；把流程透明化，讓客戶能看到進度。
◆提公升電子服務渠道的交易監控功能，包括風險預警和上報流程。
4.客戶關係管理流程
建立企業級客戶單一檢視，在全行範圍內為客戶資訊的使用和管理提供服務，為全行從「以產品為中心」的業務流程向「以客戶為中心」的業務流程整合提供強有力支援。提高對客戶的服務能力和服務效率。
建立全面的銀行客戶關係管理流程，包括營銷、銷售和服務三大流程，用於維護客戶的關係及營銷銷售，包括挖掘、發現客戶，檢視單一客戶資訊檢視，對個人客戶進行動態評級和細分管理、維護，對目標客戶群體進行針對性營銷銷售，提供各類統計報表，建立個人業務產品庫、知識庫。
（1）營銷流程
* 市場分析
* 制訂營銷計畫
* 研發產品
* 管理市場推廣活動
（2）銷售流程
* 管理客戶分配
* 制訂銷售目標和執行計畫
* 制訂大客戶銷售計畫
* 管理商機
* 評估客戶經理銷售業績
（3）服務流程
* 受理客戶諮詢
* 處理客戶交易
* 處理客戶投訴
* 管理客戶滿意度
* 保留價值客戶
三、it應用支援
銀行櫃面業務流程再造過程中各項措施要落實到實施層面必然依賴銀行it的大力支援。從網點櫃面系統、自助裝置系統改造到支援業務集中處理中心的應用系統建設，從統一的客戶資訊到統一的金融產品管理體系建立等等，均對銀行it支援能力提出了全新的要求。
在銀行網點轉型和流程再造過程中可能會涉及的it應用系統很多，包括綜合前端系統、低櫃服務系統、客戶關係管理系統（ocrm）、客戶資訊系統(ecif)、產品資訊管理系統、理財規劃系統、渠道整合系統、企業服務匯流排等，這些it系統都不可能是孤立存在的，彼此之間會發生各種關聯。為此需要對每個系統明確界定其功能範圍及與其他系統之間的關聯關係和關聯方式。資料倉儲、企業應用整合eai、soa架構等理念應運而生，其中乙個主要目的就是為了橫向打通各個業務系統，達成服務共享、資訊共享、業務流程化處理的目的。
例如對於綜合前端系統需要明確櫃員管理、機構管理等功能是否由綜合前端系統統一實現還是繼續分布在不同後台業務系統中實現；綜合前端系統訪問後台業務系統服務時是否必須通過企業服務匯流排，綜合前端在進行交易處理所需客戶資訊是直接從ecif獲取還是根據不同業務型別從不同後台服務系統中獲取。又如對於低櫃服務系統需明確其查詢客戶資訊時是從ocrm中獲取還是從ecif中獲取，獲取產品資訊時是從不同產品資訊中獲取還是從綜合產品資訊管理系統中獲取，當其與高櫃系統進行互動時是通過企業服務匯流排還是直接連線，低櫃服務系統是否可以建立在綜合前端執行平台上進行定製開發等等。
這些問題的考慮都從it總體架構角度統一規劃，以保證全行架構的規範、有序和統一，從而建立層次清晰、定位明確、松耦合的、面向服務的soa架構，以最大化it對業務支援，實現it靈活、快速、低成本地適應業務需求變化，並保證it總體架構穩定性，降低it系統開發、運維成本。
四、實施
在實施櫃面業務流程再造過程中，須以清晰的業務戰略為基礎，包括零售銀行的目標客戶群、產品與服務的選擇、零售渠道策略，否則整個轉型行動將迷失方向，其最終的成果也難以驗證。
由於櫃面業務流程再造是一項複雜、長期的工程，必須從各方面培養強大的執行力，實現全面、持續的轉型。絕不可能一蹴而就，詳細的實施計畫必不可少。面對方方面面的構想，銀行必須首先定義流程再造專案群，包括it與非it專案，定義專案實施的優先順序和具體時間表。
同時在廣泛深入調查基礎上，選取網點最突出問題，結合自身能力與資源，從某些方面切入，奠定成功的基礎和信心，再制訂階段性目標，分步實現。
櫃面業務流程再造需要建立相應的銀行管理文化和規章制度。流程改造必然會對銀行組織結構和職能分工帶來調整，對員工的培訓和考核機制也需要有全面考慮。
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