流程再造程式
開展流程再造所需變革的規模和範圍意味著主要的挑戰可能並不在於理解和設計流程，而是在於實施這些變革，從而取得預期的改進。組織通常都傾向於保守，因此，必須設法把對變革的阻力轉變成積極的參與。本節提出乙個供組織實施再造流程時可參考的程式框架。
從許多方面來說，設計可能是整個bpr中最容易的一部分。事實表明，絕大部分bpr專案都失敗在沒能落實新設計上。必須認識到：
效益來自變革，變革難於實現。為此，這裡有必要介紹一下bpr的整個過程，以便任何bpr努力從一開始就能走上成功的道路。開展bpr工作的方法由五個關鍵階段組成：
★營造環境；
★分析、診斷和重新設計流程；
★重構組織；
★試點與切換；
★實現戰略。
這些階段可以進一步分解成多個小步驟，其中有些步驟可以同時進行。我們將依次討論上述階段，然後討論它們之間的迭代關係。
一、營造環境
（一）危機意識
考慮煮青蛙的比喻。如果將乙隻青蛙扔到沸水裡，它會立即跳出去。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。
對組織來說也是這樣。他們並不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。
許多組織並不努力維護自己的領先地位，積極做出切實的改進，而是往往對應承的改進採取一種驕傲的態度。這些組織會隨著競爭之水的公升溫不斷做些微小的調整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機。對於處於危機狀況的組織，改進的意願通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。
除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的願景意識的高層管理者才能在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。
（二）對變革的反映階段
在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何匯入變革，改進業績。拉姆勒（rummle）和拉奇（brache）指出，在推進變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執行者層次。
在任何乙個層次上實施變革都是難事，因為至少這對現狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，首先應該理解對擬議中變革會有怎樣的反應。雖然每個人的具體反應不會相同，但是，一般來說，人們都會經歷以下幾個基本可辨階段。
階段1：無察覺
可以說，在危機出現或者改進的需要被認可之前，人們往往認識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標桿瞄準和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認識業績改進的必要性。
階段2：震驚
當人們發覺必須改進的現實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直採用同樣的工作方式。這種「好日子」的結束可能是通過某些經濟指標顯示出來的，雖然人們已經開始意識到自己的工作可能有危險，但是當下崗失業的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的衝擊。對那些一直認為自己經營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發現自己並非如此則更是難以接受。
階段3：否認
否認的反應通常來自對信心的喪失。一種典型的反應是「如果我們不理會這些問題，它們也會過去」。雖然這樣指責別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。
如果組織從前曾經利用駭人聽聞的訊息擺布過員工，這種狀況就更容易出現，因為人們會認為對此早有所聞。
階段4：接受
隨著景況的持續，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持「把頭插在沙堆裡不出來」，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。
階段5：搜尋
接受或相信了有必要進行改進之後，人們就會開始尋找改進的途徑。他們會檢驗各種新思路和進行試驗。組織在這段時間不會很輕快，因為隨著對需要變革認識的接受，會產生對前途的擔心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎。
階段6：行動
搜尋階段最終將找到一定的答案，並導致行動。由於搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會在境況還沒有完全認識清楚，不同的行動方案還沒有充分考慮的情況下便急於開始行動。這樣做是危險的。
這種「慌亂的」行動通常得不到理想的結果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態消磨和削弱已經積累起來的行動能量和動力。
管理者的乙個重要作用就是「拉動」人們通過這些階段以及保證倡導改進的努力不被變革阻力所壓住。
（三）變革的阻力
變革阻力的大小取決於變革的型別以及人們對變革的理解程度，特別是對實際可能或人們想象的分化後果的認識。巴克哈德（backhanrd）和哈里斯（har）認為，有二種情況對變革會產生強大的阻力：
● 人們滿足於現狀；
● 不理解為什麼需要變革？人們懷疑公司實現變革目標的能力。
工人可能擔心將要進行的重新設計會使他們技能弱化。如果目前員工承擔著多種任務，而新的設計卻要「壓縮」 他們的任務範圍時，技能弱化的擔心會更加廣泛。權力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內，知識是權力的重要**。
由於分享知識被越來越廣泛地承認為成功的關鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統權力觀念。
（四）文化與變革
文化對組織和個人的觀念、行為和業績有著非常重大的影響。德爾菲諮詢公司（delphi consulting）在2023年進行的一項關於bpr的研究發現，三分之二的被調查物件列舉文化阻力是 bpr取得成功的主要挑戰。雖然每個人可能會堅持不同於他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設。
格里·詹森（gerry johnson）將這組共同的價值、信念和假設稱作「正規化」。正規化主導和影響組織對自身和環境的認識。詹森認為正是通過正規化，乙個組織才形成和保持了自己經營活動的相對一致性。
正規化隨著時間而演化，受歷史影響而增強加固，制約著一定情況下組織的行動和反應的選擇。正規化由乙個詹森稱之為「人造文化尤物」的蛛網所構造和保護。
每個組織裡都有許多故事，有的是真實的，有的是在真實事件基礎上演化出來的變體，有的則完全就是神話。例如，某項it技術的大敗筆、某些產品的突然失效、傳奇式的領導人、異見者的傳聞等。新來員工很快會聽到許多打破文化規範的人及其後果的故事。
這些故事大部分都在公司裡傳承多年，已經成為組織習俗傳統的一部分。就像漁民故事裡不斷長大的魚一樣，這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。
所有組織都有自己的符號，雖然可能由於習以為常已經難以辨認。著裝習慣、家具配置、高階管理者的停車泊位，執行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。一家保險公司竟設有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統中地位的公升遷，公司提供的食品質量和就餐環境將大幅度提高。
公司符號還包括一些強化某種態度的特定語言，例如對管理人員一定要尊稱「先生」。
儀式指組織生活中那些傳達特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。慣例指「我們這兒就這麼做」的工作方式，包括按公司傳統堅持的那些核心活動。
組織都有自己的控制系統監督行為和鼓勵優秀表現。工資和獎勵系統、預算控制系統、管理層級設定等都是這方面的例子。這些系統反映了組織的價值導向。
職能分工、部門設定、以地域為基礎的經營單位、以產品為基礎的經營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機構等組織結構要素都對組織正規化有著很大影響。
權力來自於影響，特別是能夠降低不確定性的影響。權力結構傾向於強化現有正規化，因此通常是變革的目標。由於那些需要改變的人往往是擁有權力的人，這方面的變革尤為困難。
在試圖改變文化時，許多組織往往把工夫下在蛛網的「硬」要素上，如權力結構、控制系統和組織結構等，而忽略那些更為無形的要素。這是一種不正確的做法。要想使文化發生變革並使變革轉變成有形的行動和結果，必須對文化蛛網上的所有要素都給予關注，進行審察和採取行動。
（五）營造環境的步驟
簡述了營造環境的有關因素後，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的步驟。這些步驟應該看作是營造環境的建築構件。具體的方式一定依據你的組織的實際情況而定。
但是，有乙個可供組織參考的方法通常是很有幫助的。此後，隨著組織信心的增強，對這個方法的內容可以根據其有效性的逐漸明朗而不斷修正。
★樹立願景。組織中的高層負責人，通常是首席執行官，有必要樹立對未來的願景，或者確定目標並支援組織中的其他人規劃組織的願景。組織的願景應該包括組織將來提供哪些產品和服務、顧客將會如何看待這些產品和服務以及組織的員工和**商將會如何提供它們。
簡言之，願景就是要回答顧客是誰、工作物件是什麼和工作方式應該怎樣這些問題。
★獲取管理階層的支援。bpr專案並非都是組織高層負責人提倡發起的，但是所有的成功專案都在一開始就得到了高層管理者的認可和支援。需要取得哪一層高階管理者的支援取決於bpr專案的範圍和規模。
如果對未來的願景延伸到整個企業甚至整個**鏈，那麼就必須有組織的最高層管理者參與。如果bpr專案的範圍並未達到整個組織，願景只適用於企業中的乙個經營單位，則需要參與的就是這個經營單位的最高負責人或者經營單位的直接上級管理者。這種高層管理者的參與對於專案團隊獲得低層管理人員的支援十分必要，而專案的最終成功是離不開這些支援的。
★制訂計畫和開展必要的培訓。在這一階段制訂出行動的計畫是非常重要的。計畫內容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領導這個bpr專案等。
這些方面的決定做出之後，還需要考慮組織必要的培訓。培訓要安排在剛好在行動開始之前。bpr是乙個充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓並不能保證它的成功，但是肯定具有增強信心的作用。
★找出核心流程。計畫做出以後，下一項必要任務就是通過相應的管理層找出組織的核心流程。同前面一樣，如果專案的內容是再造整個企業，那麼一定要有首席執行官和董事會的參與支援，因為如果沒有他們的應許，任何努力都不可能成功。
這些核心流程將是後面流程重新設計的參照框架。
★建立團隊／指定領隊。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為bpr專案的主持者和專案領隊。很重要的是這個人能得到董事會的全力支援，獲得明確的授權推動改進計畫。
可以任命乙個團隊協助他工作。專案影響到的主要部門應該派出他們的最優秀人員參加團隊的工作。這些人員的選擇應該由專案主持者和各有關部門共同進行。
再造專案所需要的變革規模往往很大，超出現有管理結構的處理能力。因此，通常需要有乙個單獨的整合管制結構。許多公司都採用了三層管制機制。
在最頂上是專案的主持者，主持者應該來自最高層管理部門，他最好就是首席執行官本人。在第二層上是乙個指導小組（steering group），他們的責任是監督轉變過程。在第三層上是專案領隊，應當是乙個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團隊的隊長。
流程所有者是負責協調流程中各項活動的人。第三層是實際發生變革的地方，儘管這層組織可能要到第二階段以後才成立。流程分析、流程圖繪製、新設計評價以及最後的實施都發生在這一層上。
根據重新設計範圍的不同，在這一層可以建立幾個團隊，分別負責指定的任務。協調各個任務團隊通常是流程所有者的責任。每個團隊的人數可以在5~10人之間。
任務團隊成員將來自組織內部和外部。一般來說，參加團隊的內部員工都是全職成員，外部專家則是根據需要參加有關的工作。
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