1.企業目前工作流程存在的問題
傳統現行的管理往往是事後的、靜態的，各個部門之間缺乏及時的交流和溝通。上下級之間也缺乏交流，領導將目標布置下去，有關人員給出相應的計畫。但給出之後雙方往往就不再溝通，等計畫到期一查，往往發現這裡沒有完成，那裡沒有完成。
企業現行經營管理模式存在的問題。企業現行經營管理模式源於18世紀亞當·史密斯(smith)的「勞動分工原理」和19世紀弗雷德里克·泰勒的「制度化管理理論」,即強調按專業化分割,把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重複一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經營過程實施嚴格控制。在當時,由於工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,並有效地提高了企業的勞動生產率。
這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人發展,亨利·福特(henry ford)將其用於福特公司的汽車生產,形成了汽車流水作業線,使生產效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(alfred sloan)將其用於通用汽車公司的組織經營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結構,加強了部門管理。進入80年代,基於這兩種理論的經營管理模式日益顯露出弊端,企業家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題：
一是分工過細。一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環節的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業經營處於遲緩狀態，在快速多變的市場環境中處境被動。
科層組織理論的控制主張和等級結構，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規模擴大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領導。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕於整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現區域性利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。
隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，資訊傳導與溝通的成本會急劇上公升，就可能造成資訊在傳遞過程中的失真，導致企業管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙企業的進一步發展。例如美國一家大型保險公司，隨著業務的迅速發展和管理工作的日益複雜化，客戶索賠竟然要經過250道程式，結果客戶怨聲載道，客戶數量不斷下降。
二是無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識。各個部門按照專業職能劃分，每個部門猶如「鐵路警察」，各管一段。結果是各部門只關心本部門的工作，並以達到上級滿意為準。
「顧客就是上帝」只是營銷人員的信條，企業的其他員工並不關心生產或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。執行任務時，各部門都從本部門的實際利益出發，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現象，這些都是不增值的環節，也造成了經營過程運作成本的居高不下。例如，設計和營銷部門之間的距離會導致設計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者「過分工程化」，即運用於產品中的技術複雜度超越了實際需要。
我們可以經常在軍工部門中看到這種現象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向於追加預算。他們強調先進的技術設計能力，很少考慮商業或可生產性準則。
同樣，設計部門和製造部門缺乏溝通經常導致許多新設計無法被順利生產出來。許多案例表明，細微的設計改進（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。同時，細微的設計差異有時能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產品與自動化生產系統的匹配性更佳，從而改進總體質量、提高產量。
類似的，許多任務藝創新的失敗是由於缺少使用者及其他影響創新人員的參與而導致的。例如，許多技術上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮匯入新系統對人們原有工作模式的衝突，缺乏使用者培訓體系，使用者需求定義不準確。
再看乙個例子，模具廠cad/cam技術人員把結構圖紙設計完畢以後，設計圖紙即發放到車間以指導生產。而模具製造過程中由於圖紙的失誤造成的零件報廢，結構不合理等問題時，cad/cam技術人員不用負任何責任。
三是組織機構臃腫，助長官僚作風。為了把企業內部各部門、各環節銜接起來，又需要許多管理人員作為協調器和監控器。管理人員在整個企業人數所佔比重幾乎達20%，管理費用居高不下。
帕金森關於「機構會自動製造工作」的論斷真是精闢之極。官僚還會製造官僚。**喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現自己的權威，每天來請示彙報的手下越多越有成就感。
反正工資不是自己掏腰包發。部下再為自己招聘部下。人越來越多。
多僱乙個人就多一分破產的風險，因為人際關係的複雜程度是呈幾何級數增加的。而我們則認為「人多好辦事」、「蝨子多了不癢」。大家忙於扯皮、內耗，無法一致對外。
蔣介石說「攘外必先安內」，對於企業來說還是有道理的。生產一線的冗員是比較容易發現並加以精簡，難在所謂的「管理層」。
四是員工技能單一，適應性差。過細的分工增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。過細的專業分工導致人們把工作重心放在個別作業的效率提公升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕於組織發展目標之上，產生「見樹不見林」的思維盲點、僵化的本位主義和管理的「真空地帶」，從而弱化了整個組織的功效。
五是資源閒置和重複勞動，癥結是內部資訊縱向和橫向溝通不夠。資訊分散在不同的領導、部門和業務人員的手中，經常是此人急需的情報正儲存在彼人的資料夾中，此部門的「機密計畫」早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重複著，對市場的了解也一次次「歸零」重來。
公司可以利用自己的內部區域網，建設並使用小組式工作平台、論壇、郵件表，執行人員按流程每天往系統中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什麼程度，有什麼困難，需要作什麼調整等。這樣，領導就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在軟體裡就可以監控整個計畫的實施，並及時作出調整。
2 解決思路--流程再造
流程就是做事情的順序。企業的流程，就是企業完成其業務獲得利潤的過程。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業整個業務流程的核心，整個業務流程就是圍繞這三個目標進行的。
流程再造提出了與以前解決思路（從企業內部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業外面，先看看企業運作的流程哪些是關鍵，並使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節（當然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設計企業流程；再看看企業是否以流程作為企業運作核心，如果不是，將企業再造成圍繞流程的新型企業。
流程再造就是企業規模化以後，由組織過程重新出發，從根本思考每乙個活動的價值貢獻，然後運用現代的資訊科技手段，最大限度地實現技術上的功能整合和管理上的職能整合，以打破傳統的職能型組織結構(function-organization)，建立全新的過程型組織結構（process-oriented organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。結果是把組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在。「再造」就是「使流程最優」。
在傳統企業中，組成企業的基本結構是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務，這些任務構成每乙個流程的片段，沒有人專職對具體的流程負責，流程成為片段式的任務流，任務和任務間的脫節和衝突司空見慣；在以流程為中心的企業，企業的基本組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門，每個流程都由專門的流程主持人負責控制，由各類專業人員組成的團隊負責實施，流程成為一種可以真實地觀察、控制和調整的過程。
2023年，哈默和錢皮發表《企業再造》，根據hammer與champy的定義，「業務流程重組就是對企業的業務流程（process）進行根本性（fundamental）再思考和徹底性（radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的（dramatic）改善」，使得企業能最大限度地適應以「顧客、競爭和變化」為特徵的現代企業經營環境。
在這個定義中，「根本性」、「徹底性」、「戲劇性」和「流程」是應關注的四個核心內容。
根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如「我們為什麼要做現在的工作？」、「我們為什麼要用現在的方式完成這項工作？」、「為什麼必須由我們而不是由別人來做這份工作？
」等等。通過對這些企業運營最根本性的問題的仔細思考，企業可能會發現自己賴以存在或運營的商業假設是過時的甚至是錯誤的。
徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規陋習並且不要考慮一切已規定好的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；這是對企業進行業務處理流程進行重新構建，而不是改良、增強或調整。
戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提公升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍和產生戲劇性變化。這也是業務流程重組工作的特點和取得成功的標誌。
業務流程重組關注的要點是企業的業務處理流程，一切「重組」工作全部是圍繞業務流程展開的。「業務流程」是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院的michael porter教授將企業的業務流程描繪為乙個價值鏈（value chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。
只有對價值鏈的各個環節（業務流程）進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。流程要面向顧客--包括組織外部的和組織內部的顧客。流程跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進行再造，而且要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。
美國的一些大公司,如ibm、科達、通用汽車、福特汽車、xerox和at&t等紛紛推行bpr,試圖利用它發展壯大自己.實踐證明,這些大企業實施bpr以後,取得了巨大成功,企業界把它視為獲得競爭優勢的重要戰略,看成一場工業管理革命。據有關資料報道,目前在600多家歐美大型企業中,有70%的企業在推行bpr計畫,有15%的企業表示正在積極考慮。
人們希望運用這一「新的工業工程理論\"來加速企業自身的發展,提高企業的經濟地位和在國際、國內兩個市場的競爭能力。
企業流程再造的特點是：
一、在嶄新的資訊科技支援下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；
二、放棄陳舊的管理做法和程式；
三、評估管理流程的所有要素對於核心任務是否重要。專注於流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。
3 流程再造的原則
企業流程再造的原則為：
組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由乙個人或乙個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。
讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程。過去由於專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助於採購部，於是採購部需要尋找供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物然後付款，最後會計部才能得到所需的鉛筆。
這一流程的確能完成工作，並且對於採購貴重貨物的確能顯示出專業化採購優勢，但是對於鉛筆這類廉價的非戰略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，並且往往用以採購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。 現在有了資訊系統，一切變得容易了。通過資料庫和專家系統，會計部可以在保持專業化採購所具優勢的條件下，自己作出採購計畫。
當與流程關係最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這並不意味著要取消所有的專業部門的專業職能，例如對於企業主要裝置和原材料，還是需要由採購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全域性最優為標準的。
流程再造理論
內容 1 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的作業程式，繪製細緻 明了的作業流程圖。一般地說，原來的作業程式是與過去的市場需求 技術條件相適應的，並由一定的組織結構 作業規範作為其保證的。當市場需求 技術條件發生的變化使現有作業程式難以適應時，作業效率或組織結構的效能就...
管理流程再造
第1講流程再造 管理的第三次革命 本講重點 流程再造 bpr 的概念與產生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言 流程再造 bpr 的概念與產生背景 1 概念 20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克 哈默教授和 管理顧問公司的董事長詹姆斯 錢皮提出了管理流程...
「營銷流程再造,第一問
營銷流程再造，第一問 為什麼客戶會遇到你的廣告 或廣告資訊 絕大多數企業都依賴廣告作為營銷的最前端。但是，很少有人會問自己 為什麼客戶會遇到自己發出的廣告。我需要特別說明的是，有人看到你的廣告並不稀奇，但是如何讓目標客戶看到你的廣告，則大有學問。可以毫不誇張的說，絕大多數的廣告都是在漫無目的的燒錢。...